بحثی درباره ء

علم وهنر اداره، رهبری و مدیریت

 

رومان

 

مفهوم ومفکوره های رهبری ومدیریت

 

مدیران خوب از مادر زاده نمی شوند . اگر آرزو و اراده وجود داشته باشد ، می توان مدیر موثری بود. مدیران خوب وموثر از طریق پروسه پایان ناپذیر خود آموزی ، تربیت ، تمرین و تجربه تقدیم جامعه می شوند. سند حاضر راهنمایی های  را درین عرصه ارائه میدارد. 

برای القا و الهام داشتن تیم کاری عالی وشایسته  به زیر دست ها ، مسایلی را باید مدنظر داشت .  بودن ، دانستن و انجام دادن عمده ترین آنهاست. این عامل ها نه بطور طبیعی، بلکه در روند اکتسابی کار و آموزش مداوم  ایجاد شده اند. مدیران موفق  بر افتخار های گذشته تکیه نکرده ، بلکه  پیوسته مهارت ها ی مدیریتی را در جریان کار و آموزش انکشاف داده اند.

 مدیریت و لیدرشیپ:  مدیریت پروسه ایست که درآن شخصی برای به سر رساندن هدفی بر دیگران اثرمی گذارد و گروه ها یا سازمانی را جهت انسجام و همآ هنگی راهنمایی می کند. مدیر این پروسه را با خواص مدیریتی مانند باورها ، ارزش ها ، اخلاق ، کرکتر ، آگاهی و مهارت دنبال می کند. برعلاوه موقف مدیر یا نظارت کننده یا لیدر وغیره  بوی صلاحیت میدهد با برخی کار ها را انجام دهد وبه بعضی اهداف  در سازمان نایل گردد. این قدرت یا صلاحیت بخودی خود باعث بوجود آمدن لیدر یا رهبر نمی شود. میتوان  چنین شخص را به طور ساده  کار فرما نامید . در حالیکه رهبری یا مدیریت با آن فرق کلی دارد. مدیریت به زیردستان ، رسیدن به اهداف عالی را نسبت به کار فرمایی ساده ترجیح میدهد.

باس ( 1989-1990) در تیوری لیدرشیپ تصریح می دارد که با توسل به سه راه اساسی رهبران عرض وجود می کنند

- بعضی شخصیت ها از لحاظ  سرشت  به طور طبیعی نقش رهبری را ادا می کنند . به آن رهبری سرشتی می گویند.

-  بعضی اوقات حالات استثنایی و فوق العاده باعث می شود تا شخصیت های فوق العاده  ساخته شوند وکیفیت های رهبری در آنها به ظهور برسد. این طریقه تیوری حادثه های بزرگ نامیده می شود. 

- برخی ها تصمیم می گیرند تا رهبر شوند. مهارت های رهبری را فرا می گیرند ، خود را می سازند و پیوسته در مسیر ارتقایی آموزش ها سیر می کنند. به این راه  نظریه تطور می گویند.

در حالیکه نظریه  های اول و دوم نادر و استثنایی اند ،  طریقه سومی به پیمانه وسیع  قابلیت کاربرد دارد.بنا برین اساس تحلیل ها و بحث های حا ضر را همین نظریه تطور تشکیل می دهد.

زمانیکه شخص عمل می کند، دیگران به وی بحیث رهبر نگاه می کنند . آنها به افتخارات شخص نمی اندیشند بلکه اعمال او را نظارت می کنند و سعی دارند  واقعآ عمل کننده را از کردارش باز شناسند. هدف این نظارت  تعیین میزان وقار، اعتماد به نفس، حسن خدمت یا استعمال نادرست صلاحیت ها برای خدمت به خود واستفاده نادرست  از وسایل برای رسیدن به ترقی است. مدیران اخیرالذکر به حد لازم موثر نیستند زیرا کارمندان صرف از آنها اطاعت می کنند و نه پیروی. آنها در بعضی عرصه ها دست آورد های بدست می آورند زیرا به مصرف و زحمتکشی کارمندان  تصاویری را به  بالا تر ها نمایش می دهند.

بنیاد مدیریت خوب و شایسته خصوصیت و کرکتر با وقار است دارای عزت نفس بوده و در مقابل سازمان و کارمندان احساس مسوولیت داشته باشد. هر عمل رهبر بر موثریت و عدم موثریت سازمان اثر می گذارد. مدیر مورد احترام برچگونه بودن ، (  باورها و خصلت ها ) ،  چگونگی  آگاهی ( وظیفه ، ماموریت و طبیعت انسانی ) وچگونگی عمل کردن ( انجام دادن ، تحرک واستقامت دهی ) تمرکز دارد.

دو مسئله کلیدی برای موثر سازی مدیریت:

1-  اعتماد و اطمینان بر رهبری عالیه علامت معتبر ایجاد رضایت مندی در کارمندان یک سازمان است.           2- ارتباط موثر و دایمی رهبران با کارمندان در سه ساحه حساس وسیلهء خوب کسب اعتماد و اطمینان سازمان محسوب می شود:

ـ کمک به زیردستان در درک اهداف عمومی نهاد یا ارگان؛

ـ کمک به زیردستان در درک اشتراک مساعی برای رسیدن به اهداف؛

ـ تبادل معلومات و اطلاعات درباره چگونگی عملکرد نهاد و سهم فرد درآن متناسب با اهداف عمومی.

موجز اینکه بایست قابل اعتماد و امین بود و قدرت تامین  ارتباط  و اطلاع دهی را در باره جایگاه  نهاد   واستقامت  حرکت آن   داشت.

اصول رهبری یا لیدرشیپ:

ده اصل ذیل مسایل رهبری ، درک " بودن ، دانستن و انجام دادن " را آسان تر می سازد:

1-  ماهر تخنیکی بودن : لیدر بایست وظیفه خود را خوب بشناسد و از کارهای زیردستان آشنایی کامل داشته باشد.

2- جستجو و پذیرش مسئوولیت در اعمال :  جستجوی راه ها برای ارتقای کیفی و کمی نهاد ، عدم خرده گیری در اشتباهات ، تحلیل اوضاع ، تصمیم گیری درست و آمادگی برای دشواری ها.

3-  تصمیم گیری درست و به موقع : انتخات بهترین راه حل ،بهترین تصمیم  و بهترین ابزارو وسایل پلانگذاری.

4- نمونه مثال بودن : قانون پذیری ، آنچه از کارمندان توقع برده می شود نه  تنها  گوش میکنند بلکه همچنان می بینند.

5- شناخت کارمندان و بذل مساعی برای رفاه آنان : شناخت طبیعت انسانی و اهمیت مخلصانهء مواظبت از زیردستان.

6- آگاهی دهی : درک اهمیت اطلاع دهی به ما تحت ها ، ما فوق ها و سایر اشخاص و مقامات کلیدی.

7-  ایجاد و انکشاف احساس مسئولیت پذیری در زیر دستان: کمک در انکشاف  خصوصیتهای  عالی که آنها را در بسر رساندن مسئولیت های مسلکی یاری می رساند.

8-  حصول اطمینان از اینکه کارها درک، نظارت و انجام شده اند:ارتباطات درین مسئولیت ها نقش کلیدی دارند.

9-  پرورش مانند تیم: با وجودیکه بعضی از به اصطلاح مدیران گروه ها ، سازمان ها ، اداره ها بخش ها و غیره را تیم می نامند ، در واقع آنها تیم نیستند. انها گروه های انسانی اند که وظایف شان را انجام می دهند.

10- استفاده اعظمی از ظرفیت نهاد ها : با انکشاف جوهر تیم ، توانایی بکار گیری سازمان ، نهاد و بخش طوریکه از قابلیت ها  استفادهء اعظمی صورت گیرد.

عامل های رهبری یا مدیریت:  پیروان ، رهبران ، ارتباطات و وضعیت ها عناصر بسیار مهم شمرده می شوند.

پیروان : نحوهء رهبری اشخاص مختلف ، مختلف است. بگونه مثال، یک کارمند جدیدآ استخدام شده نسبت به یک سابقه دار باتجربه- زیاد تر به نظارت ضرورت دارد. یا کسی که فاقد تحرک، است نیاز دارد شیوه های مختلف انگیزش را بآزماید واین شیوه برای شخصیکه دارای درجه بلند تحرک است ، لازم دانسته نمی شود. باید یکایک کارمندان را شناسایی نمود . گام اساسی شناخت و آگاهی از طبیعت انسانی است ؛ احتیاج ها ، احساس ها و انگیزه ها. بایست اوصاف همه را از لحاظ بودن ، دانستن و انجام دادن شناخت.                                             ـ رهبران: باید تفاهم با وقار را درباره اینکه رهبر و مدیر چه کسی است، در محیط بوجود آورد. همه بدرستی درک کنند، مدیر و رهبرچه کسی است ، چه چیز های را می داند و چه کارهای را انجام داده میتواند. بخاطر باید داشت  تنها پیروان است( ونه رهبران) که درموفقیت رهبران  فیصله وقضاوت میکنند. درصورت عدم اطمینان و اعتماد، آنان بدون الهم و تحرک باقی می مانند. برای احراز موفقیت باید ازاعتقاد پیروان مطمین بود. این امر در باره پائینی ها ، بالایی ها و همردیف ها مصداق دارد.

ارتباطات :  دو راه ارتباط  دررهبری و مدیریت وجود دارد ؛ اکثرآ شفاهی است. مثلآ هنگامیکه نمونه مثال بودن بمیان می آید ، عمل مدیر یا رهبر باعث تحرک  می گردد. از پیروان خواسته نمیشود بلکه تلقیتن و نمونه شور و احساس ایجاد می کند. اینکه چگونه و چه ها در ارتباطات مورد استفاده قرار داده می شود به ایجاد و انهدام  مدیریت بین رهبران و پیروان تاثیر می گذارد.

وضعیت ها:  کارآیی عمل ها و تصمیم ها در موقعیت های مختلف فرق میکنند.  باید رای و سالم ترین قضاوت در باره اعمال شیوه های مدیریت متناسب با هر یک از وضعیت ها و موقعیت ها بکار گرفته شود. مثلآ ضروت می افتد تا کسی روی علت نا خوشآیند مورد توبیخ قرار گیرد.پس اگر سرزنش بسیاردیر یا بسیار زود ، بسیار تند یا بسیار ملایم صورت داده شود ، نتیجه آن می تواند نا موثر باشد.                                                              حالات مختلف می تواند بر این وضعیت ها تاثیر وارد کند ، روابط با بالایی ها ، مهارت زیردستها ،تآثیر رهبران غیررسمی در نهاد ها و اینکه نهاد چگونه شکل گرفته است از جمله این تاثیر کنند ها بشمار می روند.

بودن ، دانستن و انجام دادن

رهبر قابل اعتماد ، احترام دیگران را بر می انگیزد . برای یک رهبر بودن به برخی از چهارچوب های مدیریت و رهبری اشاره می شود.

  مسلکی بودن: وفاداری به اهداف نهاد و ارگان ، توانایی حل مشکل را بلد بودن و مسئولیت پذیری در برابر پرسونل.

  با سرشت عالی بودن:  راستکاری ، استعداد و توانایی ، اخلاص مندی ، تعهد ، درستی ، جرئت مندی، رک و راست گویی، دارای پندار ها و ابتکارها.

چهار عامل رهبری را دانستن: پیروان ، رهبران، ارتباطات ووضیعت ها.

خود شناسی: نکات ضعف وقوت کرکتر خود را باز شناسی کردن، داشتن آگاهی و مهارت های لازم.

خصلت شناسی : احتیاجات انسانی – بشری، احساسات و عکس العمل دیگران را در برابر دشواری ها دانستن.

وظیفه شناسی : خوب کاربلد بودن و مهارت آموزش دادن دیگران را داشتن.

شناخت از نهاد ها: به کدام عرصه چه کمکی را باید رسانید، اوضاع و کلتور حاکم بر محیط آن کدام ها اند وعوامل و اشخاص غیر رسمی چه ها و کی ها اند.

تامین رهبری : هدف گذاری ، بر مشکلات غلبه کردن ، تصمیم گیری کردن وپلان گذاری کردن.

اجرایی بودن: ارتباط دهنده گی، تامین کننده همآهنگی، نظارت کردن و ارزشیابی کردن.

تحرک آوردن : ارتقای روحیه ، الهام بخشی ، مربی بودن ، آموزش دادن ومشوره دادن.

محیط پیرامون

هرنهاد ، سازمان، ارگان و موسسه محیط کاری مربوط به خود را دارد که به مشکل ها و فرصت ها ، برخورد درخور و شایان را از رهبران ومدیران می طلبند. این فرصت ها و زمینه ها توسط رهبران قبلی و حالیه در آنها فراهم گردیده اند.

اهداف ، ارزش ها و افکار: رهبران یا مدیران تاثیر خویش را بر محیط پیرامون از سه طریقه اعمال می کنند.

1- اهداف و معیار های عملکرد که آماده نموده اند؛

2- ارزش ها ؛

3- افکارو مصروفیت های حرفه یی .

نهاد ، موسسه و ارگانی موفق است که رهبر آن از طیف وسیع آرمانها ، مقاصد و اهداف معیاری را مانند ستراتیژی ، میتود رهبری ، پلان ، ملاقات ها و نمایشات ، تولید ، کیفیت ، اعتماد و بازاریابی  درست انتخاب کرده باشد.      

- ارزشها برنگرانی و اندیشه های ارگان ها و موسسه ها در باره  مردم ، کارمندان ، مشتریان، سرمایه گذاران، اطرافیان و همهء آنانیکه به نحوی از انحا در ارتباط با آن ها قرار دارند،پاسخ می دهد. این ارزش ها نحوهء مصروفیت ، اداره و رابطهء  نهاد و ... را تعریف و تبعیین می کند.

- افکار چگونگی و نحوهء عرضهء خدمات ، تولیدات و میتود های اجرایی آن را بیان می کند.

- اهداف ، ارزش ها و افکار نهاد و موسسه و ارگان را شخصیتی میدهد که از عملکرد داخلی و خارجی بدست  اورده است. این شخصیت نقش ها، رابطه ها، عکس العمل ها، مناسک ومراسمی را بیان می کند که خود آن را اختیار کرده است.

نقش ها و رابطه ها:   

نقش ها موقعت های اند که  روش های نا گزیر یک وظیفه را  بوسیله یک سلسله  توقعات معین می گرداند. هر نقش دارای مجموعه ازکارها ومسئولیت ها اند که گاهی تفریف شده وگاهی هم تعریف ناشده می باشند. نقش ها دررفتارها بنا بر دلایل معین تاثیر بسزا دارند. نقش ها تعیین کننده اهمیت ، پرستیژ و موقف هااند.

رابطه ها بوسیلهء کارها و تکالیف نقش ها معین می شوند. بعضی کارها به تنهایی انجام داده می شوند، در حالیکه برخی دیگر به همکاری دیگران نیاز دارند.در کارها نقش دارنده ضرورت به تاثیرمقدار متقابل زمان وچگونگی انجام آن دارد. همچنان بطور نورمال زیادترین فعل وانفعال متقابل و زیاد ترین تمایل به آن نتیجه خیز ثابت شده است. این امر منتج به رابطه و فعل وانفعال متقابل می شود. درسلوک انسانی مشکل است کسی را که با وی ارتباط موجود نباشد، پسندید. همشیه میلان به طرف کسی است که شناختی از قبل داشته باشند.انسانها به کاری مبادرت میورزند که در انجام آن تحسین شده باشند و رابطه داری قوی ترین تحسین است. بسیاری کارها و سلوک ها  در اثر اشتراک مساعی همرا ه با نقشی بوسیلهء همین رابطه ها انجام یافته اند. وظیفهء جدید و سلوک های نو مستلزم داشتن رابطه هاست که توسط نقش دارنده گان سابق و حال انکشاف کرده است.

کلتور و فضا :   کلتور و جو دو قوهء جداگانه اند که برشوه کار در یک نهاد ، سازمان ، ارگان و موسسه اثر می گذارد. هر اداره کلتور خاص خود را دارد؛ ترکیبی از سلوک ها ، اساس گذاران ، رهبران سابقه، رهبران حالیه، بحران ها، حادثه ها، تاریخ و مسایلی مانند تشکیلات وغیره. امورروتین ، شعایروطریقه انجام ، مناسک را می سازند. این سلوک ها بر عادت ها ی فردی و تنظیم نورم ها ی رفتاری وی اثرمی گذارد و نا گزیرطزر برخورد او را با مسایل معین می کند.

فضا و جو احساس اداره ، موسسه ، سازمان و درک فردی و جمعی اعضای آن است. در حالیکه کلتور خصلت  ریشه دار و عمیق اداره و نتیجه حفظ رسمی و غیر رسمی سیستم اعم از قاعده ها ، عنعنه ها و عادت هاست ؛ فضا و جو پدیده کوتاه مدت ایجاد شده توسط رهبری حالیه می باشد.  فضا نمایانگر باورها یست که ازدرک اعضای اداره ونهاد نسبت به آن سرچشمه می گیرد. این احساس فردی درباره اداره و نهاد از باور مردم در باره  فعالیت ها و آنچه در آن اتفاق می افتد، ناشی می شود. این امر برتحرک و رضایت فردی و جمعی به گونه ذیل  تاثیر می گذارد:

ـ رهبران چگونه اولویت ها و اهداف اداره و سازمان را واضح می سازند ؟ درین راستا چه انتظاری از پیروان  برده میشود؟      

ـ  سیستم تشخیص اداره ، نهاد و سازمان کدام است ؟ تحسین یا تنبه؟

ـ  رهبران ازکدام شایستگی ها و استعداد ها برخوردار اند؟

ـ آیا رهبران در تصمیم گیریت ها مستقل عمل می کنند ؟ در تصمیم گیری ها آزاد اند؟

ـ  هنگامیکه اشتباهی توسط عضوی صورت می گیرد، چه اتفاقی رخ می دهد؟

فضای اداره وسازمان یا نهاد مستقیمآ بر طرز رهبری و نحوه مدیریت رهبران بر اساس ارزش ها،خاصیت ها، مهارتها، اعمال وهمچنان اولویت های رهبران ارتباط دارد. مقایسهء این با " فضای اخلاقی" ، "احساس اداره "  با فعالیت های که گنجایش اخلاقی دارد یا سایر عرصه ها ی محیط کاری ،رویهء اخلاقی را تشکیل می دهد. فضای اخلاقی احساسی است درباره اینکه خواه  کاری درست انجام شود؛ یا خواه رفتاردرست و بایسته برگزیده شود. رفتار(کرکتر) رهبر مهمترین عاملی است که برفضای کار اثر میگذارد. 

ازجانب دیگر کلتور پدیدهء پیچیدهء درازمدت است که توقعات مشترک و تجسم  نهاد ، سازمان ، اداره و موسسه را توأم با ارزش های که  به عنعنه مبدل شده اند، وراه های انجام امور را بازگو می کند.دراداره ها ، سازمان ها و موسسه ها کارها به گونه های متفاوت بسرمیرسند. دید جمعی و رسم های مشترک که موسسه را تعریف میکند، بازتاب در کلتور دارد. رهبران بصورت انفرادی وبه آسانی  قادربه وارد کردن تغییردر کلتور نیستند، زیرا کلتور یک بخش اداره را تشکیل می دهد. کلتوربرخصوصیت فضا ازراه  اثرات اعمال خود و جریان عمل رهبران تاثیرمی اندازد اما هرآنچه رهبران انجام می دهند بر فضای اداره ، نهاد و سازمان اثرگذاراست.

اشکال رهبری و مدیریت

اشکال رهبری در فهم اینکه رهبران امور مربوطه را چگونه بایست انجام دهند ، کمک میکند. ایده آل آن نیست تا در قالب های بحث شده در اشکال رهبری مقید بود. اما تحلیل وضعیت ها برای دستیابی به رفتارهای مناسب امکان پذیراست. درینجا درباره چهار چارچوب تقرب و شبکهء مدیریتی بحث می شود.

چهار- چارچوب تقرب: بلومان و دیال(1991) اظهارمیدارند که رهبران خواص مدیریتی را در یکی از چهار نوع رهبری تبارز می دهند. ساختاری ، منش انسانی ، سیاسی و سمبولیک (نمادی). نوعیت رهبری متناسب با انتخاب رفتاروسلوک ،درشرایط معین می تواند موثریا غیرموثرباشد.

 چهارچوب ساختاری: دروضعیت موثررهبری،رهبران حیثیت معماران اجتماعی را دارند که طرز رهبری آنان تحلیل گری و طراحی است. درحالیکه در اداره نا موثر رهبرحاکم مستبدی است که شوهء جزئی رهبری دارد. رهبران  ساختار- معیاری بر ساختار، ستراتیژی ، محیط پیرامون، اجراآت ، آزمایش وتجربه وتوافق تمرکز دارد.

چهار چوب منش انسانی: بازهم در وضعیت موثررهبری ، رهبر عامل و خدمت گذاری است که شیوه رهبری  کمک کننده، مدافعه کننده ، ارتقا دهنده وتقویت کننده را اختیارمی کند. درحالیکه در وضعیت های نا موثر رهبری، رهبرشخص سطحی نگری است که طرز رهبری او براساس کناره گیری ، گریز از متن مسایل، کلاه برداری وفریب انتخاب شده است. رهبران دارای این منش مردم باورند و این باور ها را با دیگران شریک می کنند. آنها قابل تفسیر، قابل دید و قابل دسترسی اند. این رهبران تقویت کننده و ارتقا دهندهء ا شتراک کننده های یک پروسه بوده، حمایت گری، تبادله اطلاعات و تشویق تصمیم گیرنده گان داخل نهاد واداره را بخوبی رعایت می کنند.

چهارچوب سیاسی: دروضعیت موثررهبری ، رهبر حامی است که شیوهء مدیریت وی اتحاد و اعمار می باشد. در غیراین وضعیت شیوهء مدیریت و رهبری ، مدیر یا رهبراغوا گری ، تقلب و فریب کاری است. رهبران سیاسی واضح می سازند که چه چیزی را چگونه می خواهند؛ منابع وقدرت را درست تشخیص وتوزع می کنند، همبسگی را با دیگران تحکیم می کند. نخست متقاعد میسازد، بعد تبادل افکار و مذاکره نموده ، تنها در حالات ضروری از تحمیل نیزکار می گیرد.

چهارچوب سمبولیک یا نمادین: دروضعیت موثر مدیریت و رهبری ، رهبر حیثیت پیامبرانه دارد که شوه رهبری وی الهام دهی است. درغیر این وضعیت ، رهبر متعصب شدید یا دیوانه  بوده ، طرزمدیرت وی مه آلود و بازتابی است. این گونه رهبر سمبولیک به اداره ونهاد مانند پله از تیاتربرای بازی کردن بعضی ازنقشها می نگرد و از آن برای خود موقف جستجو می کند.آنها سمبول ها رابرای جلب توجه استفاده می کنند؛ سعی دارند به تجربه برای بیان احتمالات شکل منطقی بدهند و نظریه ها را کشف ومرتبط می سازند.  رهبران درزمان های مختلف یکی ازکتگوری های یاد شده را اختیار می کنند و درست زمان معین می گرداند که کدام یک درخور و مناسب است. درهرحال هیچیک ازمعبر های فوق به تنهایی کافی و بسنده نمی تواند بود. بنابرآن باید در بکارگیری هر چهار معبر سعی ورزید و بریک یا دوتای آن استناد نکرد. مثلأ در جریان یک تغییر سازمانی، شیوهء رهبری ساختاری شاید ضروری باشد و معبرالهامی مورد استفاده قرارگیرد. همچنان ضروراست داشته های خودی مانند گرایش به داشتن معبررجحانی طرف توجه باشد. ملتفت باید بودکه درهرزمان محدود ساختن انتخاب  خودی و ترجیح آن نسبت به سایرمعبرها با اهمیت است.

شبکهء مدیریتی : شبکهء مدیریتی بلاک و موتون (1985) دو محور را مورد استفاده قرار میدهد:       1- " نگرانی برای مردم"  که براستفاده عمودی محورها توجه دارد.       2- " نگرانی برای کار "  که درامتداد محورهای افقی قراردارد.    میدان و برد هردومحور ازصفرتا 9 می باشد. مفکوره ایکه این دو ابعاد میتواند رفتار مدیریتی را شرح دهد کشش ساده دارد. این معیارها در گراف وشبکه ذیل ترسیم میشود:

  High  9     Country Club           Team Leader

 "بلند"     باشگاه ورزشی      آمرگروپ                             

        8

        7

P       6

E

O       5

P

L       4

E

مردم    3

        2

        1 Impovished             Authoritarian   

 کاهش وتقلیل فقیرشده          قدرت تمرکریافته

        0   2   3   4   5   6   7   8   9

    Low                                  High

پایین                   ""کارTASK         بلند

بسیاری ازمردم در قسمت های میانی این دو محور راه گم می شوند. اما برای رسیدن به منتهی الیه میزان به چهار نوع رهبر برخورد میشود.                                                                                                               ـ  تمرکز گرا ( 9 کار --- یک شخص)       ـ ـ آمر گروپ   ( 9کار  --- 9 شخص   )       ـ ـ باشگاه ورزشی( یک کار---9شخص )        ـ کاهش "فقیرشد  ( یک کار---یک شخص)

رهبرتمرکز گرا ( سطح بلند کار با سطح پایین مدیریت)    اشخاصیکه درین میزان قراردارند کار و کارمندان پرتکلیف دارند.(استبدادی) درین جا تخفیف بسیار کم یا هیچ برای هماهنگی و همکاری وجود دارد. خصوصیت اشخاص آن کار پرتکلیف و سنگین است. تقسیم اوقات بسیار شدید دارند و آنچه برای شان گفته می شود بایست بدون پرسش و مذاکره آنرا انجام دهند. زمانیکه غلطی ای به عمل آید، بعوض تمرکزروی غلطی وراه حل آن، گرایش دارند متهم را دریابند. آنها با اختلاف عقیده ونظر (گرچه خلاقانه باشد) ناشکیبا اند. درین حالت برای زیردستان تشریک مساعی و انکشاف دشواراست.   آمر گروپ ( سطح بلند کاربا سطح بلند مدیریت )    این اشخاص با مثال مثبت وکوشش محیط کاری طوری رهبری می کنند که تمام اعضای تیم درهیأت انفرادی و جمعی با توانایی اعظمی اقدام نمایند. آنها با سرحد ممکن  تیم را به رسیدن به اهداف آن تشویق می کنند وکارخستگی ناپذیر را برای ترقی اعضای تیم نیزانجام می دهند. این رهبران عادتأ تیم های مولد و با دست آورد را تشکیل داده و رهنمایی میکنند.    

  باشگاه ورزشی ( سطح پایین کار با سطح بلند مدیریت )    این اشخاص بطوربرجسته قدرت وصلاحیت فوق العاده را برای حفظ انظباط و تشویق اعضای تیم جهت رسیدن به هدف مورد استفاده قرارمیدهند و برعکس تقریبأ ازاستعمال طرزالعمل های تنبهی- تحمیلی و صلاحیت قانونی عاجز اند.  این ناتوانی ازترس اینکه مبادا استعمال صلاحیت باعث به خطرانداختن روابط با سایر اعضای تیم گردد، ناشی می شود.                                                                                                                     رهبر فاقد نیرو"فقیرشده" ( سطح پایین کار با سطح پایین مدیریت)                                                         اشخاصیکه از مدیریت " نماینده و نا پیدا " کار می گیرند، چون تعهدی در برابر انجام کار یا حفظ و مراقبت امور ندارند، اساسأ برای تیم زمینه ساز اجرای کارهای دلخواه ورویارویی اعضا با تیم می شوند که به جدل جدی و کشاکش قدرت منجر می گردد.                                                                                                         اغلب موقف های پسندیده برای رهبران قرارداشتن درخط موازی با دو محور در اکثر زمان هاست. یعنی درموقف آمرگروپ با ( 9 کار --- 9 شخص) . بهرحال نباید اشتباه کامل را مرتکب شد و سه بخش دیگررا نظرانداز کرد. دربعضی حالات زمان به ضرورت استفاده از سه بخش دیگراشاره می کند. مثلا توسط نقش یک رهبر ناتوان و فقیرشده به تیم اجازه داده می شود ازاعتماد به نفس خود استفاده کنند. یک رهبرمستبد درالهام روح انظباط پذیری درکارمندان فاقد تحرک مفید است. درهرحال با مطالعهء احتیاط آمیز و دقیق شرایط و اوضاع و قوای تاثیر کننده در آن ،  می توان دانست کدام  نقطه در موازات محورها به ضرورت حرکت در تامین اهداف دلخواه  پاسخ با نتیجه می دهد.

مراحل مهم وبزرگ رهبری

وجه مشترک موفقیت رهبران، حرکت درشاهراه بزرگ مدیریت است.                                                 

" کوزس و پوسنر، 1987"                    

 هم آوردی وتفکیک مراحل- درگام نخست دریافت مراحلی که تصورمیرود برای اصلاح بهترین ها   وضروری ترین ها باشند.                                                                                                                         القاء وسهیم سازی دیگران با این تصور-  گام دوم سهیم سازی و شریک سازی پیروان و توضیح تصور با الفاظ ساده وقابل فهم برای آنان.  

 قادرسازی دیگران برای عمل-  دادن اختیار، ابزار، میتودها وشیوه ها برای نیل به هدف تعیین شده.  

نمونهء مثال بودن- زمانیکه مراحل دشواری پذیرگردند، باید دستان را ازآن پاک نگهداشت. کارفرما به  دیگران میگوید چه کاری را انجام دهند، درحالیکه رهبرنشان میدهد کاری می تواند انجام یابد. 

ترغیب کردن وقوت قلب دادن - درحالیکه ملاحظه های نا خوشایند و مایوس کننده را به تنهایی نزد خود باید حفظ نمود، افتخارات وکامیابی ها را به پیروان تشریح باید کرد.                        

  رهبری وخصایل انسانی

رهبران به روبط متقابل با پیروان، وسایل ارتباط جمعی، مقام های بالایی ، دیگران ، اشخاص وموسسه ها که رسدن به هدف ها را ممکن می سازد، ضرورت دارند. برای حصول حمایت آنان بایست هنرانگیزه دهی ، بسیج وفعال گردانیدن را دانست. این امر فهم خصایل وطبیعت انسانی را ناگزیر میسازد. خصایل کیفیت های مشترک همه انسانهاست که درمطابقت با برخی از اصول فطری بشری شکل گرفته اند. اصول مذکوررفتار و سلوک بشررا اداره می کنند.                                                                                                                                                                        سلسله مراتب "ماسلو"

احتیاج های بشری بخش بسیار مهم فطرت انسان را تشکیل می دهد.ارزش ها، اعتقاد ها وعادت ها ازگروپی تا گروپ دیگر وازکشوری تا کشوردیگر فرق می کند، اما همه انسان ها احتیاج های مشابه دارند. بررهبران لازم است این احتیاج ها را شناسایی کنند زیرا آنها انگیزنده ها و محرک های قوی محسوب می شوند.   ابراهام ماسلو(1954) دریافت که احتیاج ها در نظم سلسله مراتب قرار دارند. اوتیوری خود را برانسان های تندرست ، دارای قدرت آفرینش واشخاصیکه استعداد، قوا وقابلیت های خودرا استعمال می کردند، بنا نهاد.درهمین حال این طرزتفکرومیتودولوژی ازدیدگاه بسیاری ازروانشناسان که مطالهء خودرا براشخاص مختل شده و ناراحت انجام داده اند، تفاوت دارد.    دونوع احتیاج بشری وجوددارد : احتیاج های اولیه ،اصلی یا پایه ای واحتیاج های ثانوی وغیراصلی. 

 احتیاج های اصلی یا پایه ای:  این احتیاج ها فزیولوژیکی یا جسمانی مانند غذا، آب و خواب پسیکولوژیکی یا  روانی مانند عاطفه امنیت و خود ارزش دهی اند. احتیاج های اولیه را احتیاج های نقصانی نیز می نامند زیرا درصورت نبود آنها ، انسان دچار کمبودی و نقصان می گردد.   احتیاج های عالیه یا ثانوی که احتیاج های تصاعدی هم نامیده می شوند شامل عدالت، نیکویی، زیبایی، نظم، اتحاد وغیره می گردند. احتیاج های اولیه قاعدتأ جای اول را نسبت به احتیاج ها ی ثانوی احراز می کنند. مثلأ انسان نیازمند به نان وآب گرایش به عدالت و لوازم زیبایی ندارد. لست احتیاج ها به ترتیب درذیل آمده است. احتیاج های اولیه ازشماره 1 تا 4 و احتیاج های ثانوی ازشماره 5 تا 8 . لازم به یادآوری است که ضرورت های اولیه علی -القاعده قبل از ضرورت های ثانوی باید برآورده شوند. درحالیکه رفع ضرورت های دومی واتخاب هر یک آن، بستگی به میل و خواست انسان ها دارد. 

 درجه بندی احتیاج ها: "ماسلو"   

  8- خویشتن پذیری یک سطح برتری وتعالی- شخص برترخواه است  (به نوت مراجعه شود) که رویا پردازی ، مکاشفه ومطابقت با هوشیاری را قوت می دهد.  

  7- خودرا با واقعیت ها انطباق دادن- یک حالت رفاه است که موقف خود ودیگران را توأم با اهداف وبرنامه های همدیگر شناسایی میکند.   

  6- زیبایی شناختی -با سلامتی و صلح علاقه مند وکنجکاو در کار درونی تر با همه است . 

 5- شناخت گرا -کسیکه فراگیری دانش ومعرفت را صرف برای دانش ومعرفت دوست دارد و به تبادلهء آگاهی علاقه مند است.                                                                                                                            4- محترم شمردن – شخصیکه علاقه مند سفر وحرکت در سراسر جهان باشد ، شناخت را کامل سازد و گاهگاهی برخود شکاک گردد.  

 3- تعلق پذیری وعشق ورزی – تعلق خاطر به گروهی از دوستان ، رفقای صمیمی داشتن و همرازی و اطمینان با آنان کردن. 

  2- مصئونیت وبی خطری – احساس آرامش از خطرات فوری و آنی.    

  1-جسمانی وفزیکی  - احتیاج به غذا ، آب ، سرپناه ورابطه جنسی.

ماسلو ادعا می کرد که آدمیان می خواهند وسعی دارند همیشه با هدف های مختلف مقابل شوند. زیرا که سطح پایینی ضرورت ها بسیار فوری وعاجل اند ودرصورتیکه ارضاع نشوند، به منابع و استقامت هدف های انسانی مبدل میشوند.  

 احتیاج بلند تر در درجه بندی می تواند به انگیزه ومحرک رفتار مبدل شود اگر احتیاج سطح اولیه قبلأ ارضاع شده باشد. احتیاج اولیه ارضاع ناشده می تواند بر احتیاج ارضاع ناشده ثانویه چیره شود وباید قبل ازاینکه در درجه بندی مسیر ارتقایی پیموده شود، باید ارضاع گردد. 

  آگاهی براینکه انسان در کجای شاخص قرار دارد ، در تصمیم گیری انتخاب انگیزندهء موثر کمک می کند.مثلأ انگیزش یک انسان طبقهء متوسط (که در قطار چهارم درجه بندی است) با گواهینامه ای تاثیر بمراتب زیاد دارد نسبت به اینکه همین انگیزنده برای  شخصیکه با معاش حداقل در محل نامناسب زندگی دارد ونا امیدانه با دو احتیاج اولیه دست وپنجه نرم می کند، مورد استفاده قرارداده شود. 

 باید بخاطر داشت  تقریبأ هیچیک از اشخاص که  در درجه بندی معینی قرار دارد برای مدت مدید در آن نخواهد بود. انسانها با حفظ اینکه بعضی اوقات برخی عوامل خارجی دور از کنترول سعی بر زیر انداختن آنان دارند، بطور ثابت به ارتقا کوشش میکنند. آنها که در بالا اند برای مدت کوتاه به طرف پایین فشار وارد می کنند، یعنی مرگ یک دوست یا فکری که کارگر نه افتاده باشد وغیره. درحالیکه پایینی ها اگربه بالا می کشانند، یک مژده به حساب می آیند. اهداف رهبران همیشه کمک مردم درکسب مهارت ها و آگاهی هاست تا بدینوسیله بصورت  مداوم درسلسله مراتب بالاترقرارگیرند. اشخاصیکه احتیاجات اولیه شان تامین شده است، بهترآماده میشوند وبرای رسیدن به مدارج بهتر تمرکز می کنند تا در قطارهای بالا تر جای گیرند.  

ویژه گی های واقعت گرایان: این گروه درک بهتر از واقعت ها داشته و ویژه گی های ذیل را دارا می باشند.       

-  خویشتن خود و سرشت واقعی خویش را می پذیرند.                                                                          

- ادا و اطوار ساختگی و تصنع ای ندارند.                                                                                          

 -  برمسایل بدون تآثیر دهنی خویش برخورد نموده و با موضوعات اساسی و سوال ها ی مشخص و دایمی مشغول مشوند.       

 -  تنهایی وخلوت را می پذیرند و به آنچه مربوط شان نیست ذیعلاقه نمی باشند.  

 -  به رشد وانکشاف دوامدارشخصی استناد می ورزند.  

-  از لذایذ اساسی زنده گی قدردانی می کند. ( مثلأ از هدایا و تحایف تفدیس نمی کنند.) 

 -  با دیگران احساس همبستگی و قرابت مهربانا نه دارند. 

 -  عمیقأ دموکرت اند و ازاختلاف ها ودامن زدن به آن بیزارند.  

 -  با معیار های عالی اخلاقی و معنوی مجهز می باشند.  

 -  ابتکار، خلاقیت ونو آفرینی را بدون تنگ نظری دوست دارند وآنرا مسلک خود قرار می دهند. با دیگران با روحیه بشاش برخورد می کنند.

نوت :  خود خواهی افراطی "ترانس ایگویک"حالت  بلندپروازانهء روحی ومعنوی رشد است. کلمه افراط به برتری ، تفوق طلبی" ترانسندنس" رابطه دارد ، در حالیکه " من "  از کارهای " فروید" بر گرفته شده. ازسطح "من تفریطی " به سطح "من"  و بعد به سطح " من افراطی "گذار صورت گرفته است. هرسه حالت "من" در (احساس ضمیر خود آگاه  و ضمیر ناخود آگاه) "جانگمن" استفاده شده است. "من "درینجا با شخصیت  مطابقت دارد.

درنظریه ماسلو هدف غایی زندگی واقعیت گرایی وانطباق خویشتن خویش با آن است.درحالیکه تقریبأ نیل کامل به آن تامین نمیشود اما بحرحال بعضی  ها دررسیدن به آن کوشش کرده اند. نقطه  اوج تجربه های واقعیت گرایی وانطباق  موقتی خویشتن خویش باآن میباشد. 

 بعدتر ماسلوبیان کرد که این سطح ایستایی نمی پذیرد وبسوی خود برترخواهی راه میپیماید که انسان را به سطح معنوی وروحی میبرد.  مثل ، " گاندی، مادرتریسا، دالی لاماو ..."  سطح خود برتر خواهی ماسلواحتیاج های انسانی را برای اخلاق، خلاقیت، شفقت ، مواظبت و روحانیت، تشخیص می دهد.بدون این تفوق طلبی روحی انسان ها حیوان ها وماشین های ساده ای بیش نیستند.  همانطوریکه  تجربه ها ی بلند برای خود انطباق دهی موقتی وجود دارد، اوج تجربه های خود برتر خواهی نیزموجود است و آنها لحظه های آفرینش روحی ومعنوی بشر اند.

درحالیکه تحقیق تیوری ماسلو متحمل موشگافی های محدود تجربی شده است، با آنهم به نسبت ساده بودن و آغاز راه گشایی و سمت دهی ازرفتارگرایی کامل ، استحاله ومیکانیکی بودن بسوی انسانی تر آن، بطورکامل محبوب  باقی مانده است. برعلاوه، بسا نگرانی ها به این میتودولوژی راجع گردیده اند: یک تعداد درهنگام اظهار نظریه  خود انطباقی ایراد گرفتند؛ آنرا مطاله میکردند ودرباره آن به گفتگو می پرداختند و به نحوی به نتیجه ای می رسیدند. اما ماسلو اینرا میدانست و درباره کار خود بحیث یک راه وطریقهء مطرح  فکر می کرد ونه اینکه تمام گفته هارا اظهار کرده باشد. اوامید واربود دیگران مسئله را دنبال کنند و آنچه را آغاز کرده است ،  تکمیل نمایند.

عوامل محافظتی و محرکهء "هیرزبرج 1966"

حفاظت ونارضایتی ها:                                          

- شرایط کار.                                           

- راه ورسم اداری و پالیسی ها.

- معاش و مزایا.

-  نظارت و سرپرستی .

-  حالت ووضعیت.

- امنیت شغلی.

- همکاران.

- زنده گی شخصی.

 

محرک ها و ارضا کننده ها:

- شناسایی وتشخیص.

-  موفقیف ودست آورد.

- پیشرفت وترقی.

- رشد ونمو.

-  مسئولیت پذیری و پاسخگویی.

- دشواری های وظیفه یی.

عوامل بهداشتی درکار، قبل از انگیزنده ها که برای به حرکت درآوردن شخص بکار میروند ، بایست آماده باشند. زیرا انگیزنده ها تا زمانیکه عوامل بهداشتی عملی نگردند، مورد استفاده نمیداشته باشند. احتیاج هاییکه از آنها هیرزبرج  بحث میکند، دقیقأ وابسطه به کاراند و برخی چیزهای را مطرح میکند که اشخاص آنرا می خواهند. اینها با درجه بندی احتیاجات از جانب ماسلو که همه نیاز های زنده گی انسان را منعکس می سازد ، درمخالفت قرار میگیرد.

برمبنای این مودل ،هیرزبرج اصطلاح " غنی سازی کار" را که شرح کننده پروسه های طراحی مجدد کار براساس انگیزنده هاست،ابداع کرد.

نظریهx  ونظریه y

"داگلاس میک گریگور 1957"  دید  فلسفی ایرا درباره نوع بشربا نظریه" ایکس و نظریه وای" ارائه کرد که در باره چگونگی رفتار انسان در کار و زنده گی سازمانی دو درک متضاد دارد. او دریافت که سازمان ها و کمپنی ها به یکی ازین دو نوصل دارند:

نظریه ایکس:

- اشخاص ذاتأ از کار نوعی تنفر دارند و هرزمانیکه ممکن باشد، از ان احتراز می کنند.

- اشخاص برای دسیابی وکسب توان رسیدن به اهداف و برنامه ها ی سازمان واداره باید وادار گردند، کنترول شوند ، رهبری و ترسانده شوند.

-  انسانها ترجیح می دهند، رهبری شوند، مسئولیت را نمی پذیرند وکمی جاه طلبی دارند یا هیچ ندارند.

- انسانها را بالا ترهر چیز دیگر در جستجوی امنیت اند.

به خاطرباید داشت که با فرضیه نظریه ایکس قاعده مدیریت ناگزیر سازی و کنترول است.

نطریه وای:

- کار مانند تفریح و بازی امر طییعی است.

-  انسانها اگر به اهدافی متعهد باشند، خود استقامت دهی و خود رهبری را اعمال می کنند.( آنها تنبل نیستند.)

- تعهد به هدف ها زمینه وکارمایهء پاداش های  وابسته با دست آورد اهداف مذکوراست.

- انسان ها پذ یرش ، قبول کردن ، پاسخگویی و مسئولیت را می آموزند.

- خلاقیت، قوه اختراع و تخیل بطوروسیع در مردم وجود دارد، مردم قادربه استفاده این قابلیت ها برای حل مشکل  اداره و سازمان هستند. مردم پوتانسیال توانمدی دارند.

البته مطابق فرضیه نظریه وای، قاعده های مدیریتی  انکشاف توانمندی کارمندان را تامین نموده ، آنها را در تقویه این توانایی بسوی اهداف مشترک کمک می کند. نظریه ایکس دال براین است که مدیریت عنعنوی مقارن قوای کار گرفته شده است. بسیاری ازسازمانها واداره ها اکنون روش های روشن دیدگاه تیوری وای را اختیار کرده اند. 

واضیحست که تیوری های ماسلو، هیرزبرج و مک گریگوربا یکدیگر رابطه دارند:

- تیوری هرزبرج متن فشرده وجزیی تیوری ماسلو است . ( در محل های کارتمرکز دارد.)

- تیوری ایکس مک گریگور برکارگران سطح پایین ( 1الی 3) تیوری ماسلو بنا شده است. درحالیکه تیوری وای موصوف برای آنهایی است که از سطح سوم بالا تر باشند.

- تیوری ایکس مک گریگور بر کارگران معطوف بر نظریه هیرزبرج درارضا کنند ه های بهداشتی بنا نهاده شده است.در حالیکه تیوری وای بر کارگرانیکه در بخش انگیزنده ها و ارضا کننده ها شامل اند، اساس گذاشته شده است.

 

هستی، ارتباطات و رشد

تیوری نیازهای هستی، ارتباطات ورشد " کلیتون آلدیرفر1969" تصریح میکند که سه گروپ نیازها وجود دارد:

- هستی یا وجودی- این گروپ نیازها برآماده سازی ضرورتهای اساسی هستی مادی مانند نیازهای فیزیولوژیکی، وایمنی معطوف است. این نیازها بابدست آوردن وظیفه برآورده می شوند. مانند غذا ، سرپناه ، لباس وغیره.

- ارتباطات-  این گروپ نیازها برآرزوی تاسیس وبرقرار نگهداشتن روابط میان فردی دراداره تمرکز دارد.انسانها بصورت عادی نصف ساعات کاری را در وظیفه وبا دیگران سپری می کنند. بنا برآن این نوع نیازها به ساده گی تا حدی زیادی ازطریق همکاران برآورده می شود.

- رشد-  این نیازها با انکشاف وترقی کارمندان تامین می شود. وظیفه، دوره خدمت وتخصص رضایت قابل توجه نیازهای رشد را تامین می کند.

تیوری هستی، ارتباطات ورشد آلدلفربیان میکند همزمان بیشترازیک نیاز شاید ذی تاثیرباشد. اگرخشنودی سطح بلند احتیاجها بی نتیجه باشد، آرزوی ارضای نیاهای سطح پایین افزایش می یابد.اواین پدیده را بحیث " عقیم گذاری وغلبه ابعاد کمرویی" معرفی کرد. رابطه های آن درکارآن است که حتی زمانیکه سطح بلند احتیاج ها عقیم هم  شوند، وظیفه، نیاز های فزیولوژیکی را طبق چخواسته ها فراهم می کند. چنانچه درین حالت بعضی وقایع باعث تهدید وظیفه شود، نیازهای اولیه فزیولوژیک انسان نیز تهدید می شود.اگرعوامل دور کننده این فشار موجود نباشد  شاید اضطراب ونا امیدی بارآورد.

گرچه این تیوری آلدرفر برنظریه ماسلو بنیاد شده اما با آن فرق دارد.اولأ او پنج نیاز را به سه تقلیل داد و برعکس ماسلو، به نیازها بحیث درجه بندی نگاه نکرد تا هریک درآن بالا برود، اما آنرا یک تسلسل وانمود کرد.

تیوری توقع

تیوری انتظاروتوقع ورووم "1964" بیان می کند که فردی براساس انتظاری دربعضی عرصه ها عمل می کند که حرکت مذکور با حصول نتیجه ای  یا کشش وجذابیت دنبال میشود. این مدل تحرکی ورووم توسط بعضی ها از جمله " پورترو لاولر…1968"  تعدیل شد.

جاذبه ایکس ، توقع ایکس ، وسیله یا واسطه ایکس =  میزان آرزو برای یک هدف.

-  جاذبه ( پاداش)  = شدت آرزو برای هدفی ( پاداش چیست ؟)

- توقع ( اقدامات ) =  شدت باوربه اینکه امرمرتبط با کوشش به تکمیل ن کاری منتج میشود. چه شدتی برای رسیدن به هدف بکار برده می شود.

- وسایل یا واسطه ( باور) =  باوربه اینکه پاداش درختم وظیفه بدست می آید. ( ازکوششی که بکارمیرود آگاهی وجود دارد؟ )

حاصل جاذبه، توقع ووسایل تحرک است .می توان آنرا تکانه ای برا ی راندن به طرف هدف خواند. مثلأ شخصی بخواهد ازصف همقطاران ترقی کند، ارتقا برای وی جاذبه بلندی دارد. اگراین شخص باورداشته باشد که اقدامات جدی باعث دیدنی خوب می شود، او توقع بلندی دارد. وبلاخره اگرشخص معتقد شود که اداره یا موسسه ازداخل ترقی نمی کند، اووسیله وواسطه ضعیفی دارد و برای اقدام بهترمتحرک بوده نمی تواند.

رهبری و مدیریت

اهداف

مهارت های فکری انسان، توانایی های سمت دهی اوست، زیرا این ها مجموعه ای اصول اداره ومدیریت سازمان  را تشکیل می دهند. آنها تعریف مشخص را برا ی دیدگاه ، غایت ها واهداف آماده می کنند.  چشم وگوش آینده است که اجازه میدهد ضرورت های تغییر تشخیص شوند ؛ زمان مناسب ، چگونگی اجرا و نحوهء مدیریت تعیین گردند. میتوان دیدگاهی را با دسترسی بهردلیل قابل درک برای تغییر، رشد واصلاح دریافت. همان طوریکه برای حفاظت وسایل زندگی مثل موتروغیره اقداماتی بعمل می آید، اقدامات حفاظتی برا ی اداره،سازمان وموسسه نیز لازم است. هرگزنباید به امثال وحکم گذشته باورکرد. برای اشخاص عامل،افلاس وورشکستگی!درهرپروه بحیث تغییردرکوشش، تلقی میشود، به هروظیفه منحیث یک  تجربه جدید درحال آموزش برخورد باید کرد.

اداره وسازمان دیدگاه مهمی را حاضرمی کند که درآینده نیزبدرد بخورباشد. رهبران باید اعتماد زیردستان را جلب کنند وآنها مفتون دید گاه های رهبران باشند. درینجا درباره ابزاررهبری،عدالت ، راستکاری ووسایلی بحث خواهد شد که باعث جلب اعتماد میشوند.برای تلقین دیدگاهها،رهبران به داشتن انرژی و نمایشگری دوامدار وضعیت مثبت ضرورت دارند. مردم به دید دورنمایی حرکت ها علاقه دارند. هیچکسی مایل نیست به موسسهء به بن بست  رسیده و درمسیرنادرست حرکت کننده، باقی بماند. آنها می خواهند با یک برنده مشغول باشند! و مردم – کسانی اند که میخواهند رهبران باین اهداف نایل شوند. تنها رهبران اینکار راانجام داده نمی توانند. درترتیب اهداف باید  نکات آتی مونظر باشد:

- اهداف بایست واقعبینانه وقابل دسترسی باشند.

- بهبودی و اصلاح سازمان واداره درآن درنطر گرفته شود. ( مسایل پولی،رفتاری،اخلاق وغیره.)

- همگان درهدف گذاری ها باید دخیل باشند.

- برای رسیدن به هرهدف ، برنامه مشخص آماده گردد.

برعلاوه چهارمشخصه ( اردوی آمریکا –رساله راهنما 1973)  درهدف گذاری ها وجود دارد:

- دشواری هدف:  دشواری فزایندهء هدف های زیردستان، چلنج های آنانرا بلند برده و کوشش برای نیل به آن را  ارتقا می دهد. اهداف دشوار باعث ارتقای اقداماتی می گردد که تصورمیرود انجام شدنی اند. اگربسیاربلند باشند، زیردستان بجای اینکه نا کام شوند، ازآن منصرف میگردند.

- اختصاصی بودن اهداف: موقع اتخاذ هدف معین زیردستان مایل اند اقدام درخورداشته باشند. گفتن اینکه باید تمام سعی را بکنند وعدم سوق آنان در ابهام روبه تزاید درآنچه از ایشان خواسته میشود،مهم است. برای انجام رفتار درست، زیردست به هدف معین ومشخص ضرورت دارد.

- بازده: آماده کردن بازده یا پس دهی عوامل هدف گزاری را تشکیل میدهد. اجرای بازده رفتارکننده را در پیمودن درست هدف ها کمک کرده، تشویق می کند تا کار بزرگ برا ی محقق شدن هدف بعمل آید.

- اشتراک درتعیین هدف: کسانیکه دریک پروسه دخالت دارند، عمومأ هدف های بلندتری را نسبت به آنچه برای آنان معین میگردد، انتخاب می کنند. این امردرباورآنها برقابلیت دسترسی اثر نموده و تحرک شان را برای تحقق آن ارتقا می دهد.

شش مرحلهء هدف گذاری:

اگرچه دریافت دیدگاهی درین باره مشکل است، اما مرحلهء دستیابی به چنین دیدگاه و اجرای آن میتواند آسان باشد چنانچه شش مرحله ذیل تعقیت گردد: دیدگاه -  مقاصد - هدف -  کار- زمان بندی - تعقیب وپیگیری.

مرحله اول - دیدگاه

گام اول در تعیین مقاصد واولویت ها اصالت ایجاد یک نهاد است که آیندهء آن از چند نقطه نظر تبیین می شود. رهبرجوان -  نظارت کننده امور مدیریتی که اکثریت آن به موسسه ، بخش یا گروپی محدودی ارتباط دارد. حال  آنکه رهبرارشد مقاصد را برای تمام نهاد ترتیب می کند. هردوحالت به حمایت مقاصد نهاد و موسسه نیاز دارد. ماموریت نهاد وموسسه درتثبیت وتصمیم گیری بالای یک دیدگاه کار دشوار است. هردیدگاه باید با تصویربرزگ   همخوانی داشته باشد. دید گروهی تصویرعقلانی موسسه ونهاد و چگونگی نمایش آینده آن را مطرح می کند. این مفهوم بطورضمنی به افق زمانی اشاره دارد که ازمیان دوره یی وتمرکز از دو، پنج وحتی ده سال آینده برای دیدگاه تاثیرگذاربرتمام نهاد وموسسه، گرایش دارد. درهرحال رهبران اعم ازنظارت کننده ها ومدیران استقامت ها علاقه دارند افق زمانی کوتاه تردیدگاه را از شش ماه تا یکسال مدنظرگیرند.

تفکردیدگاه درمحافل دانشگاهی، دولت ، دفاع واصناف مختلف به یک  نظریه عمومی ورایج مبد ل شد و تعریف های مختلف از دیدگاه ارائه شد. اما مهم آنست که آنچه از دیدگاه خواسته می شود مسئله دادن یک تصویر است که درآینده موسسه یا نهاد میخواهد چه چیزی باشد. مثلأ کوشش درارائهء تصویری که نشاندهندهء موجودیت موسسه یا نهاداست ، اگرکامل باشد، یا مهمترین راه های موثر بازدهی قابل انتظار، یا تصادفأ بودیجه ده فیصد کاهش پذیرفته باشد، برخورد برای رسیدن به کیفیت بازده چگونه باید باشد.

ویلفیردو پیریدو، اقتصاد دان قرن نزدهم واضح ساخت که اکثرعوامل نسبتأ از چندین علت ناشی می شود. یعنی هشتاد فیصد عوامل از بیست فیصد علت های ممکن برمی آید. مثلأ بیست فیصد بازدهی ها درزنجیرهء اداره یا نهاد بر هشتاد فیصد بازده ارزش محاسبه میشود.

برخی ازاداره کننده گان درپی هشتاد فیصد که اهمیت بیست فیصد ارزش خالص را دارد ، در ضایع کردن فرصت در تله می افتند. دیدگاه به تصویر بیست فیصده که تاثیرقوی برنهاد یا اداره دارد، نیازمند است. اگرچه داشتن کامیابی های کوچک درهر بخش جدید و در مسیر هشتاد فیصد خوب است  که قسمت اعظم وقت را برای تمرکز  داشتن تاثیر مهم می گیرد . این کاری است که رهبر مناسب انجام می دهد.

زمانیکه دیدگاه بدست آمد،عمومأ موارد غیرپیشبینی شده و بحث ناشده با سایرین، نیازبه درست کردن دارد.  بعد گروه وتیم مربوط، انجام ( هدف) راه ها ( تصورها ) و مفاهیم (منابع) را در مسیر رسیدن به دیدگاه انکشاف میدهند.                  

مرحلهء دوم - مقاصد 

این مرحله با شرکت فعال اعضای گروه درهر سطحی که باشد ، تنظیم می گردد. مقاصد درحالیکه بسیار متمرکز اند، دارای ضابطه ها ورابطه ها ی غیرپیمانه وازپیش تعیین شده ،اند. مثلأ " اداره و نهادباید هزینهء حمل ونقل را تنزیل دهد." این امر چارچوب منطقی دیدگاه را می سازد.

مرحلهء سوم -  اهداف  

اهداف تعریف شده یا دارای قابلیت تعریف راه تنظیم و محاسبه حرکت را بسوی تحقق دیگاه بازمیکند. این امرستراتیژی واقعی بازگشت بسوی واقعیت ها و میکانیزم اتصال پیشبینی ها وخیالات وآرزوهای آینده است.هدف ها بطوردقیق اندازه ها ومیزان ضابطه هارا تعیین میکند. منظوردسترسی عمومی به مالکیت وتوانایی تمام گروپ است.

مرحلهء چهارم - وظایف واقدامات 

اقدامات ووظایف وسایل تطبیق و تحقق اهداف اند. اقدام ووظیفه ، کار مشخص و قابل محاسبه است که باید انجام شود. مثلأ  درهربخش هرمسئوول باید نرخ ومیزان کارها ی مورد نظررا معین کند. " موظف حمل ونقل جزئیات نرخ ها را کم ازکم ازده موتر باربری بگیرد."

مرحلهء پنجم -  زمان بندی

این مرحله اولویت های اقدامات را معین میسارد. چون زمان خیلی با ارزش است وبسیاری کارها باید قبل ازآغاز به کاردیگری ختم شوند. تعیین اولییت ها به تیم یاری میکند تا مشخص سازند کدام کاردر کدام مدت معین اجرا و تکمیل می شود.

مرحلهء ششم -  تعاقب وپیگیری 

وبلاخره مرحله آخری پیگیری ، سنجش، وارزیابی است تا دیده شود آنچه ازاجرا کننده مطالبه شده ، انجام یافته است یا خیر. این نوع مصروفیت رهبران اعتباراولویت ها ی تعیین شده در اجراآت را ارتقا می دهد. به رهبران تعهد شان را نسبت به دریافت نتیجه موفق ظاهرمیسازد. دادن اعتبار معنی خرده مدیریت " مایکرو منجمنت"  را ندارد وباعث عدم اعتماد دیگران میشود. تعاقب وپیگیری معین میکند آیا کار ها نیاز به اموراضافی دارند و یا درواقع انجام شده اند.

نظارت

نظارت حالتی است که توسط آن ازاجرای کامل پلان ها و مقاصد اطمینان حاصل میگردد. راهنمایی و بررسی  در جریان پیشرفت نیز شامل نظارت است.  درنظارت کافی و مناسب محدودیتی و باریکی ای است. ازیکجانب نظارت ازحد لازم زیاد " خرده مدیریت " وازجانبی هم نظارت ضعیف هردووجود دارند. نظارت شدید و ازحد زیاد باعث خفه شدن ابتکار، بروزرنجش ها، روحیهء پائین وبی تحرکی می شود. نظارت ضعیف منجربه کمبود ارتباط ،عدم همآهنگی واحساس اینکه رهبران توجه لازم مبذول نمی کنند، میگردد.  البته همه کارمندان از نظارت مناسب ودرخور که ازجانب رهبران با آگاهی وتجربه به هدف بیان واقعی حالت ها  اعمال می شود، سود میبرند. 

ارزیابی بخشی از نظارت است. با سنجش ارزش، کیفیت، اهمیت اشتراک کننده ها، تصورها وچیزها  تعریف میشود. مطالعهء اشخاص در جریان کارنیزشامل آن است. که به معنی حصول بازده ازختم موفقانهء کار وشرح بازده میباشد.اشخاص بازده وتعاقب را ضرورت دارند تا دربارهء اقدامات خود هم قضاوت کنند. درغیرآن بکارهای اشتباه آمیز ادامه میدهند، یا پروسه هایی راکه به سوی مثبت ادامه دارد، توقف می دهند.

برای کارهای عاجل وزود، باید ازیادداشتها ی روزانه استفاده شود. انسانها کثراوقات برای به حافظه  سپردن جزئیات توانایی های ضعیف دارند. پس باید اولویت ها را درلستی ترتیب داد. اقدامات هرروز، امروز، فردا و روزهای دیگر را معین باید ساخت. برای تعقیب درست کارها ازدوباره مرورکردن استفاده شود. امکان پیش آمدن حالات غیرمترقبه درصورت بی خبری موجود است. گم شدن اوراق کاری، تغییر درپلان ها وفراموشکاری اشخاص ازین زمره اند. اگرسیستم وارسی و امتحان مجدد وجود داشته باشد، میتوان اشتباهات را بازشناسایی کرد، وقت اصلاح را دریافت ووقفه ها را به حد اقل رساند. پیگیری امری تا آخر شاید ضایع کننده وقت وانرژی به نظر آید، اما آخرالامرکارساز و موثر آب بدر می شود. دراصلاح اشتباه ها انرژی ووقت کمتر نسبت به فروگذاشت و ازسرگیری مصرف میگردد.

 

**************

 

امید والهام بخشی به همکاران

دسترسی اشخاص به انجام امری بسیار آسان است اگربرای آن الها م وامید موجود باشد. الهام به مفهوم" دمیدن نفس " است. برای این منظور دماننده باید خود ازین روح ونفس برخوردارباشد. سه عمل میتواند درین امر موثر واقع شود:

1- شورواشتیاق داشتن:

درنهاد واداره ایکه رهبران آن نسبت به پروژه ای اشتیاق عالی داشته  باشند، جزئی ترین کارها انجام می شوند. نسبت به کاری که بایست انجام شود، تعهد باید داشت، اگرانگیزش ایجاد نشود، از دیگران انتظار کار موثررا نباید داشت.

2- زیردستان در پروسه طرح تصامیم باید دخیل باشند:

کسانیکه درپروسهء طرح تصامیم اشتراک داشته باشند، کارها را با اشتیاق زیادی نسبت به کسانیکه باجرای دستور مکلف می شوند، انجام میدهند. کمک آنان به تشریک مساعی، تذکراینکه نظریات شان ارزش دارد، گوش دادن به آنان وترکیب ساختن تفکرشان درطرحها به مأمول کمک میکند.

3- دانستن ماهیت هستی نهاد یا اداره:

واقعیت بنیادی « که گریتون. دبلیو.آبرامس در نیمه 1970 آنرا بکاربرد» این است که: « ارتش بالای مردم ساخته نه شده است وفوق آنان قرار ندارد. ارتش خود، مردم است. هرتصمیمی که اتخاذ می شود، یک موضوع مردمی است .» هرنهاد وموسسه یا اداره نیزچنین است. یک نهاد تولیدی ، یا خدمتگزاروغیره متشکل از مردمان اند.  مسئولیت عمده ء  رهبرهرکدام ازاین هاست تا درانکشاف وارتقای توانایی های زیردستان ومردم کوشا باشد و این توانایی ها را پیوسته غنی گرداند. مردم دارای سابقه وزمینه های مختلف رشد اند، اما اهدافی دارند که برای بررساندن آن سعی میورزند. ایجاد «محیط مردمی » جائیکه محققأ آنچه بایستهء شدن است انجام گردد، خیلی ها اهم است.

پرورش وآموزش

باید به پرورش ازدودیدگاه نگریسته شود. 1- پرورش رهبری وراهنمایی دیگران. 2- پرورش خودی برای خود اصلاحی.

آموزش و پرورش با آنکه بعضأ  کاربرد همانند دارند اما در واقع دو مسالهء جدا گانه اند. آموزش درسهای پرداخته و آماده شده برای آموزندگان است تا با ارتقای آگاهی ها و مهارت های خاص کاری را بسر برسانند. درحالیکه پرورش پروسه ایست که به زیردستان در دستیابی به توانایی و غلبه برموانع برای حصول یک امر کمک می کند. مدرسه ای در نظرمی گیریم: درجریان تعلیمات فزیکی معلم شیوه بازی باسکتبال را می آموزاند. بعد شخص به تیم مدرسه انتخاب می شود، او معلومات ابتدایی در مقررات بازی را آموخته است. اما پرورش شخصی اورا درفراگیری نکته های بلند وکمال بازی یاری می رساند.

آموزش وپرورش پا به پیای هم پیش میروند. نخست آموزش باکمک های تخنیکی صورت میگیرد و بعد پرورش توسط شیوه های تحرکی وانگیزشی ایجاد می شود. این هردو برای ایجاد شرایطکه باعث فراگیری و انکشاف می گردد، مساعدت می نمایند. انسانها ازمثال دیگران،  ازطرح ذهنی آنچه باید یاد گیرند، از دستیابی به فهم ضروری اطلاعات وکاربست آن درعمل، آسان ترفرامی گیرند.

 

مشترکات آموزش وپرورش:

 -  ارزیابی برای تعیین آگاهی، مهارت وسطح اعتماد

- تعریف وتبیین اهداف که درفاصله های معین مدنظرگرفته میشود وامکان میدهد تا قدم به قدم اصلاح وتجدید شوند.

- وضاحت دادن استقامت، مقاصد وحساب دهی. برای پرورش حساب دهی دخیل بودن شخص یا اشخاص در طرح تصمیم گیری ها مفید است.

- ترغیب اشخاص تحت پرورش ازطریق یاد آوری اینکه کامیابی هریکی ازآنها درگرو کامیابی دیگری بوده وباآن منوط ومربوط است.

 - پرورش عمدتأ ازطریق تلقین وگفتارصورت می گیرد. گفتن اینکه چگونه کاری انجام داده شود. مشوره دادن،  ارتقای مهارت ، تصویر دشواری ها وجستوی راه حل ها برای ارتقای قدرت مانور وغیره.

- دانستن موانع، اتخاذ روشهای درست، فراگیری از راه اکتشاف وغیره.

- توجه به عوامل هیجانی واحساسی وکمک به تغییرآن، بازنگری و نشاندهی راه های غلبه برآن، درنظرداشت مواقع اختلال ها وغیره.

- بازیابی ازراه خاطرنشان کردن و تذکرراه حل ها، آمادگی داشتن وکوشش درانتقاد از اشتباهات.

-  رهبری ازراه ارائه نمونهء مثال بودن و نمایش عملی رفتار های متوقعه.

فراگیری ودانش

شرط اول فراگیری انگیختگی شخص برای آموزش است. هرگزنمیتوان شخصی را که برای آموزش علاقه ندارد تحت این روند قرارداد. اوباید ضرورت واهمیت آنچه را می آموزد، درک کند. اکثر اشخاص براجرای کاری علاقه مند ساخته می شوند و بنابرآن میخواهند قابلیت اجرای درست آن را کسب کنند.انگیزه آنها در همچو حالات اجرای معیاری امری برای حصول تشویقی ، مدد معاشی، رضایت آمرین وغیره است.

شرط بعدی فراگیری اشتراک اشخاص ذیربط درروش ها وپروسه ها، جلب توجه ، فکر واحساس آنها درین امراست. آنها باید درین کار با عمل فعال، مهارت خوب و مذاکره بهتر اشتراک داشته باشند. نمیتوان توجه را با صحبت ها و لکچرهای طولانی جلب کرد. عمومأ انسانها به صحبت های حدود نیم ساعت توجه می کنند و ضرورت دارند آموخته ها را با فکرخود، واینکه آیا دچار اختلال فکری نه شده اند، مقایسه کنند. اگردرس ها وصحبت ها ساعتی ادامه یابد، شانس کمتر فراگیری دارد. درعوض باید درس مختصر ده دقیقه یی، نمایش ها، وتصویر ها ارائه کرد. عرضه بازدهی یا بازیابی ازراه تصویر زمانی مفید است که اشخاص خود نیز به انحام آن قادر باشند. درصورتیکه کار مشکل وسخت باشد، باید از مرحلهء فراگیری کوتاه مدت حذف شود.

 

اقتدار و رهبری

باری آلکاپون ( 1899-1947 سرکرده مافیای ایتالیا در شیکاگودرسالهای 1920) گفته بود: « میتوان باسخن ملایم  وتفنگ بسا چیزها را دیرتر بدست آورد، درحالیکه همین ها به تنهایی با سخن ملایم حاصل می شود.» تقریبأ هرکسی میتواند قدرت را استعمال کند، اما برای استعمال رهبری هنرو مهارت ضرورت است. اقتدار رهبری از استعمال قدرت فرق بسیار زیاد دارد وآن اثربخشی بردیگران است تا دررسیدن به هدفی خواست واراده خویش را تبارز دهند. ساده ساختن وهموارکردن نیروی دیگران برای نیل به مقاصد است.

قدرت برظرفیت انتقال تاثیر رفتارشخصی  بردیگری طوری  دلالت میکند که آخرالذکر طبق آرزومندی های اثر کننده عمل می کند. این اقتدار یک ظرفیت یا توان ضمنی است که نه  برای واقعیت سازی ونه برای موثریت  ضروری می باشد. این نوع اقتدار شاید امکان بقا داشته باشد، اما برای موثربودن  مورد استعمال نخواهد داشت. مثلأ افسری دراردو درنسبت به سربازان داوطلب ازبعضی قدرت ها وصلاحیت ها برخورداراست، اما برای موثربودن استعمال شده نمی تواند. آگاهی اختصاصی ازقدرت افسرتوسط داوطلب تاثیرقابل ملاحظه بالای وی دارد.

پنج اصل قدرت واقتدار

انسان توانایی تاثیرگذاری پنج اصل نفوذ و اقتداربالای دیگران را دارا است. « فرینچ و راوین 1959»

1- اقتدارونفوذ اجباری -  که برترس بنا نهاده شده است. اشخاص بااین اقتدار اموررا بردیگران مشکل می سازند. همه از برآشفتن وی دوری می جویند و زیردستان تحت اجبارغیردوست داشتنی کاروزیست می کنند، تعهد نا خواسته  دارند وعلاقه می گیرند دربرابرشان مقاومت نشان دهند.

2 -  اقتدارونفوذ پاداشی – ایجاب و تسلیمی براساس قابلیت توزیع پاداش ها یا بعباره دیگر دید گاه ارزشدهی. دادن بعضی جایزه ها یا مکافات به اشخاص. شاید مفدیت های این شیوه مرحمت جوایانه تدارک شود.

3- نفوذ یا اقتدارقانونی و مشروع – قدرتی است که شخص درنتیجهء موقعیت خویش در سلسله مراتب تشکیلاتی یک نهاد ، اداره و سازمان بدست می آورد. این شخص نظربه موقعیت ومسئولیت های کاری، خویش صلاحیت دارد موافقت دیگران را برای همراهی کردن به تقاضا های قانونی جلب نماید.

4- اقتداریا نفوذ تخصصی و خبرگی – اساس آنرا مهارت بخصوص یا آگاهی تشکیل می دهد. شخص دارای این نوع نفوذ احترام را از راه تجربه و آگاهی کسب می کند. این اقتدار یکی از بزرگترین و پایا ترین مولفه های موثریت اقدامات در زیردستان محسوب می شود.

5- نفوذ یا اقتدار ارجاعی -  تاثیریکه برتملک فردی یا منابع آرزومندی ها یا خصایص اشخاص بنا نهاده شده است. در همچو حالات، اشخاص امور را صرف برپایه دوستی ها و ارضاع طرف انجام می دهند.

 

 

سیاست و اقتدار 

به هراندازه ایکه کارمندان نهاد ، اداره ، سازمان و موسسهء خویش را سیاسی شده یابند ، به همان اندازه رضایت آنان تضعیف می گردد. علت آن گرایش احساس ضعف متداوم  قدرت بریکی ازمبنا هاست. ازجانب دیگرزیرکی سیاسی میل دارد مسایل را با اشکال مختلف بررسی  کند:

 

 

          برچسپ زیرکی سیاسی                                    برچسپ  ضعف (بی زور)

         تثبیت مسئولیت                                            سرزنش وملامت کردن دیگران

         انکشاف روابط                                            خوش گذرانی

         تفکرات سیاسی                                           مکاری و حیله بازی

        نمایندگی صلاحیت                                        انتقال مخالفت                                

       مستند سازی تصامیم                                      عیب پوشاند ن

      تشویق نو آوری                                             ایجاد مناقشه و ناسازگاری

      تیم کاری                                                      ایجاد اصطکاک وسروصدا

      پلان گذاری آینده                                             توطئه چینی

بهمنظور جلوگیری از برچسپ ضعف و بی زوری از انکشاف، ضرورت بکارگیری رهبری خوب وسالم احساس می شود:

- اقتداربه همخوانی و دمسازی با اهداف ضرورت ندارد، درعوض برارعاب وتهدید تکیه میکند.درحالیکه لازمهء  رهبری سنخیت وسازش با اهداف است.

- اقتداراهمیت عوارض جانبی را بزرگ می نمایاند ونفوذ  را بالا می برد، در حالیکه رهبری بر تنزیل  نفوذ متمرکزاست.

- قدرت برتاکتیک های تسلیم گرانه اتکا می کند، درحالیکه رهبری ازجوابها وراه حل ها استفاده می کند.

رهبری وسمت دهی

                                                     پلان گذاری

هاروی ماکی- باری گفته بود: « رویا فقط یک رویاست. یک مقصد رویائیست با یک پلان و آخرین موعد اجرا یا ضرب الاجل.» مقصد تا زمانیکه پلان اجرایی برای انجام آن نداشته باشد، رویائی بیش نیست. هرهدف انجام شده درعقب خود پلان خوبی داشته است.

 

دایرهء شیوهارت

داکتروالتر شیوهارت دایره « پ ،ا ،ع ،  ک – پاعک یعنی  پلان کردن ، انجام دادن، عمل کردن و کنترول کردن » را بوجود آورد. درحالیکه این حرفها ودایره آسان به نظرمی رسند، اما درواقع  فرصت وکارزیاد اشخاص را برای تکمیل درست دایره به خود اختصاص می دهد. بعد ها یکی ازشاگردان او بنام« دبلیو ادواردز دیمینگ» این اصل را مورد استفاده قرارداد که غالبأ بنام« چرخهء دیمینگ » شناخته شده است. او همچنان روش اصلاح شده را تحت نام « پ، ا، ت- پات – یعنی پلان گذاری ، انجام دادن و تحقیق» بوجود آورد.

پلان -  پلان خوب ازتبادل اندیشه و تعاطی افکاردر مجلس تمام اشتراک کننده های یک پروژه آغازمیشود. این امربه همه اجازه میدهد تا جزء راه حل باشند و برعلاوه افکار بهتررا جمع آوری می کند. بعد دو سوال باید پرسیده شود:

1-  تمام اجزای ترکیبی ضروری برای اجرای موفقانه آن کدام ها اند؟

2- تمام قوه ها وحادثه های ممکنه که مانع یا باعث تخریب می گردند، کدام ها اند؟

به هراندازه ایکه ممکن باشد، به این سوالات پاسخ تهیه شود. به قضاوت تیم به دقت گوش فرا داده شود. نکات وحادثه های  مثبت شامل پلان گردد و جهت رفع موانع و انسداد ها ی که ازپیشرفت آن جلوگیری  می کند، تدابیر گرفته شود. یک پلان وبرنامه تفصیلی « کی، چگونه، چه وقت، کجا، چطوروچرا» را شامل می شود. کی ، چگونه ، چه کاری را انجام می دهد؟ چه کسی درآن شامل است؟ چگونه به انجام آن پرداخت؟ چه وقت آغاز باید کرد؟ چه وقت ختم می شود؟ درکجا اخذ موضع می کند؟ چگونه اخذ موضع میکند؟ چرا باید انجام شود؟  اگرانجام نه شود چه واقع خواهد شد؟

برعلاوه پلان باید سازمان داده شده باشد. سازماندهی پروسهء ایجاد و نگهداری شرایط اجرایی موثرپلان هاست. این امربطور سیستماتیک هرکاری را درمسیر پیشرفت ونیل به هدف رهنمون میشود. شامل سه مرحله ذیل است:

-  تعیین تمام امور.

-  جابجایی ساختار برای اکمال آن.

- اختصاص دادن منابع .

 تعیین تمام امور: درین مرحله کارمندان برای پیشبرد تمام اموروشرایط ضروری برنامه، افکاربکروتازه را استفاده می کنند. همه معلومات های اساسی باید بیرون کشیده شوند. مسئله زمان- کاری چه وقت آغازو چه وقت انجام می شود، بسیار بااهمیت است. یک معبر خوب و مفید استفاده از« برنامه ازعقب یا بازگشتی »  است. به هرهدف و فیصله باید نظرانداخت که چگونه میشد آنرا انجام داد. درینصورت مروربرنامه ازنقطهء پایانی به طرف راه طی شده - بسوی اجراآت حاضرپیش میآید و معین میشود که کدام ها میتوانست ختم شوند. مفهوم  برنامهء بازگشتی بطور ساده این است که اول باید به تصویربزرگ نگریست وبعد تمام امور، شرایط وجزئیات را  درتسلسل منطقی برای محقق شدن آن پلان گذاری کرد. البته جزئیات کمکی، جدول زمانی، اشخاص، همآهنگی، وارزیابی های ضروری نیزدرآن شامل می گردد. همه اشتراک کنندگان باید دربارهء هرحالت ممکن که باعث معاونت وممانعت پروژه می گردد، تفکرکند. اگرباری مرحله ایجاد یک اقدام ازلحاظ روانی آغازیافت، ظرزفعالیت عملی به آسانی درمخیله خطورخواهد کرد.

تمام جزئیات مانند ضرورت ها، تحویل دهی ها، حمایت ها، تیم ها، همآهنگی ، اقدامات اساسی وغیره شامل طبقه بندی ها میشود.فهرست  تمام جزئیات تحت طبقه بندی هاترتیب میگردد. برای هریک ازین طبقه ها لست اولویت ها آماده میشود. این درعین حال چک لست یا لست کنترولی است که مطمئن میسازد همه امور مطابق برنامهء مطروحه پیش می روند.

انجام دادن  -  اشخاص یا تیم به تنهایی کاری را ازپیش برده نمی تواند؛ بعضی ازکارها نسبت به برخی دیگر با اهمیت تراند، یا بعضی ازآنها قبل ازشروع کارهای دیگرباید تمام شوند. اموردارای اولویت درلستی بازرسی ها درج و به کسی برای اجرای هریک محول گردد. سیستمی برای ارزیابی یکدیگربوجود آید و اطمینان حاصل کند که هروظیفهء درزمان معین بسررسیده باشد. برای اکتساب همه منابع ضروری واختصاص آشکارآنها برنامه ریزی شود. باید مدنظرباشد که اکرمنابع ضروری سقوط کنند، تسلسل وتداوم پروژه را معطل میگرداند. به این دلیل بایددرپیگیری ونظارت شدید دربدست آوردن منابع توجه ودقت شود. برنامه با یک آمازیش اولیه( مقیاس تجربی) ارزیابی شود. این عمل اجازه میدهد تا پلان واقعأ درمقیاس کوچک کنترول شود.

ارزیابی وکنترول

درسراسرمراحل اجرایی پروژه سه نکتهء را باید درنظرگرفت: معیارها، عملکرد و تعدیل وتنظیم.

معنی معیاراین است که « آیا پروژه مطابق برنامه  درحال اکمال است یا مکمل شده است؟» آیا تمام نتیجه های کنترولی که درپلان درج شده است عملی شده اند؟ معیاریکه معین شده است باید ازجانب همه احترام گردد.

عملکرد واقدامات به مقهوم اکمال دقیق ودرست کارها و اهداف است. درحالیکه معیاربا پروژه ارتباط دارد، عملکرد واقدامات با اشخاصیکه درپروژه کار می کنند، مرتبط است.

اگرعملکرد با معیارمطابقت نکند، سازگاری ازدوطریق میتواند وارد شود.عملکرد باید اصلاح شود یا معیارها تنزیل داده شود. بعضی اوقات اصلاح عملکرد ها درخوروشایسته است. گاهگاهی، هرچند رهبربه شرایط وحالات توجه می کند، معیارها غیرواقعی می باشند. این امر معمولأ ازارزیابی ومنابع  ضعیف ناشی شده ومنجربه حالت غیرقابل دسترسی میگردد.

عمل -  کسیکه مسایل را دنبال کرده باشد، آماده است پلانی را تطبیق کند. درصورتیکه پلان ها جامع ومستحکم باشند، امور باسادگی وروانی پیش میروند. اما اگرناقص وپرعیب باشند، پروژه درازوسخت درپیشروخواهد بود.         

حل مسایل

   هفت مرحله برای حل مسئله وجود دارد.« بتلرودیگران ، 1996»

1- تشخیص مشکل: چنانچه مشکلی شناسایی نشود، نمیتوان آنرا حل کرد.ازتشخیص مشکل کاملأ مطمئن باید بود، نه ازتاثیرجزیی مشکل دیگری برآن. یک روش« پنج چرایی» نام دارد. شاید پرسیده شود، چرا پنج بار.هرباری که تا پنج چرا میرسند، میتوان علت های غایی ونهایی مشکل را درک کرد.

2- جمع آوری اطلاعات: بازجویی مسئله وآشکارساختن هرعامل اثرکننده برآن که احتمال دارد، خود مشکل ازین عامل ها ناشی شده باشد.

3- ایجاد طریقه های عمل: بیاد باید داشت که رفتارها به صیغهء جمع آمده است. برای هرمشکل رفتارها ی متعدد عمل های ممکنه وجود دارد. تشخیص تاحدی که ممکن است باید صورت داده شود.کم ازکم دومورد پیشنهاد میگردد. « تثبیت کردن آن یا تثبیت نکردن آن.» تبادل افکاربازیردستان بهترین وزیاد ترین روشهای عمل را بوجود میآورد.

4- تحلیل ومقایسهء شیوه های عمل: شیوه های عمل متناسب با اثربخشی وسودمندی آنها ردیف بندی می شوند. بعضی اعمال شاید باعث مشکلات دیگرشوند، درحالیکه دیگران دلیل مشکلات جدید خواهند شد.

5- تصمیم گیری: بهترین طریقهء عمل برای تصمیم گیری انتخاب شود.

6- ترتیب برنامه: ازتمام شیوه ها وابزاریکه دربخش پلان گذاری درقسمت های اولیهء این نوشته آمده است، استفاده م شود. زیرا  درینجا موارد فوق لزوم به تکرارندارند.

7- کاربرد پلان: پلانی که ترتیب شده است،اجرا می گردد.

مسئلهء یا تخنیک های حل مشکل

  حل مسئله بطورساده یک روش مبارزه با حریق است. این میتود نمیتواند پیشرفت نهاد، سازمان واداره را تامین کند. البته تخنیک های ساده حل مسئله تقریبأ« مشاهده، تعیین موقعیت، قراروعمل » میباشند. درحالیکه دربالا درباره آن به تفصیل تذکرداده شده است.

تاهنوز چند مشکل واقعأ از کاربرد این روشها برخورداربوده اند؟ بعضی مشکل ها درزندگی رونما شده و به سادگی بدون استفاده ازروش های استادانه حل شده اند.حتی برخی ازآنها بخودی خود حل شده اند، اما فراموش می شوند. بازتکرارشده اند وهمچنان رفته اند. ازجانب دیگرروشهای حل مشکل بعضی وقت ها به آسانی باعث دشواری مشکل نیزمیشوند. قابلیت حل بعضی مشکل ها به مهارت انسانی وآموزش های وی ارتباط دارد. بنابراین یک مرحله واقعأ ذهنی وابتکاری است.این امر کلید واقعی حل مسایل جدید و بعضأ عمیق ادراکی ونشان فهم درین محدوده است. بگونهء مثال، هیچیک از دو تخنیک حل مشکل که دربالا ذکرشد،به حل مشکل موضوع  انجنیری که براعمارپلی بروزکرده است،  تازمانیکه  اساس بنیادی فکرانجنیری نداشته باشد ، قادرنیست. بلاخره بسا تخنیکهای حل مسئله، یک انجنیرماهر را درحل مشکل اعمارپل که نمونه های طبیعی کمک آن وجود دارند،  مساعدت نمیتواندکرد.

برعلاوه تخنیک های حل مسئله اکثرأ برای تازه کاران گمراه کننده میباشند. نوآموزان تصورمیکنند با دنبال کردن ذهنیت های ابتکاری به راه حل درست میرسند؛ درحالیکه مشکلات سخت میتود ها وشوه های لغزشی وپرازغلطی نیزدارند. هنوزتازه کاران مانند یک متخصص دارای فهم تعقلی با پافشاری لجوجانه درراه حل ناکام اصرار دارند،  بزودی  متوجه میشوند که راه حل کارا نیست وبه آن با طرزالعمل جدید پاسخ می دهند. راه حل آنان برای انجام کاری با انطباق پذیری و دانش عمیق ساختاری کاربرد دارد، اما برای میتود ها  حل سادهء مشکلها که در بالا ذکرشد هیچ رابطهء ندارند.

بنابراین، هنگام استفاده راه حل مسئله، باید بخاطرداشت که همه آنها محدودیت هایی دارند و همچنان دو بهترین وسیله تبادل نظروفراگیری است که همه میتوانند مشکلها را با دستیابی به فهم تعقلی وادراکی حل کنند.          

   ارتباطات ورهبری

اگربدانند اکثرمردم، دیگران را  درست درک نمیکنند ، هیچکسی حاضرنخواهد بود دراجتماع زیاد سخنرانی کند. « جان ولفگنگ وان جوت 1749-1832»

اکثرمشکلات که در سازمان، نهاد یا اداره واقع می شود، نتیجه مستقیم ناکامی درتامین ارتباطات می باشد. روابط ناقص عامل مشکلات زیادی می باشد. این امر به آشتفگی منجر شده ، باعث ناکامی برنامه خوب می گردد. ارتباطات تبادل وگردش اطلاعات وافکار ازشخصی به شخص دیگرمی باشد. این امر شامل انتقال افکارازفرستنده  به گیرنده میگردد. ارتباط موثرزمانی تامین میشود که گیرنده، معلومات وافکارانتقال داده شده ازجانب فرستنده را به صورت کامل درک کند.

فراگیری پروسه ارتباطات ازین لحاظ مهم است که آموزش، همآهنگی ، مشاوره، ارزیابی ونظارت ازینطریق صورت می گیرد. ارتباطات زنجیرتفاهمی است که اعضای نهاد، سازمان واداره را از بالا به پائین ، ازپائین به بالا وازیکطرف به طرف دیگروصل می کند.

 

مراحل ارتباطات

ارتباطات – چیزی است که بوسیله آن با نزدیکان حرف گفته می شود.

1- اندیشه: اول ، معلومات موجود درذهن فرستنده است که میتواند مفهومی، فکری، معلوماتی ویا احساسی باشد.

2- رمزگذاری: دوم، پیامی به فرستنده توسط کلمات یا سمبول ها ارسال می گردد.

3-  رمزگشایی: بلاخره، دریافت کننده کلمات یا سمبول ها را به مفاهیمی مبدل می کند که آنرا کاملأ درک نماید.

درجریان انتقال پیام دو پروسه توسط پیام گیرنده دریافت میشود: حجم ومتن. حجم همانا کلمات حقیقی یا سمبول های پیام است که بحیث ممد زبان شناخته شده اند – کلمه های گفتاری یا نوشتاری درقالب جمله ها که جهت گرامری ومعنایی حاصل کرده اند. تفسیر معانی کلمه ها به گونه های مختلف صورت می گیرد. پس بسیاری از پیام ها سوء تفاهم بار می آورند. بعضی کلمه ها نسبت داشتن معانی مختلف، به آشفتگی ذهنی می انجامند. متن عبارت ازراه ومسیرپیام تحویل داده شده است که بحیث ضمیمه زبان شناخته شده اند وشامل آهنگ صدا، حالت چشمان گوینده، ترکیب زبان، حرکات دستها وحالت روانی(  قهر،ترس، عدم اطمینان، اعتماد وغیره) میگردد. اگرچه ضمیمهء زبان ومتن بعضأ باعث سوء تفاهم میشوند.  به دیدن نسبت به شنیدن اعتماد می شود. دیدن ارتباط دهنده های نیرومند دارد وبه درک متقابل کمک می کند. درواقع به دقت سلوک ورفتارتحریری وکتبی نسبت به تقریری وشفاهی بیشتر اعتماد می شود.

برخی ازرهبران تصورمیکنند اگرباری  کاری را به کسی واگدار کردند، تمام شد وارتباطات حاصل گردید. درحالیکه یک سوء تفاهم یا غلط فهمی می تواند به وقوع بپوندد. پیام تازمانیکه از جانب گیرنده درک نه شده باشد، (این همان رمزگشایی است) ارتباط برقرارنه شده است. چگونه میتوان دانست که پیام مذکور درست اخذ شده باشد؟ ازدوطریق- ارتباطات و بازخوریا پیگیری. پیگیری فرستنده را مطمئن میسازد که گیرنده از میزان، اهمیت، آنچه لازم دارد وازپیام آگاهی حاصل کرده است. ارتباطات صرف واگذاری نه بلکه یک تبادله است. تمام مشمولان باید درتکمیل معلومات این تبادله باید سهیم باشند.

موانع در تامین ارتباطات

هیچ امر ساده ای وجود ندارد که معروض سوء تفاهم واقع نشود. « فریمن تیگ»

هرآنچه فهم وآگاهی از پیامی  را جلوگیری کند ، مانع ارتباطات نامیده می شود. بعضی موانع فزیکی وروانی قرارذیل اند:

1- فرهنگ، پس زمینه و تعصب- به تجربه ها سابق اجازه داده میشود تا مفاهیم پیام ها را تغییر دهند. فرهنگ، سابقه یا پس زمینه وتعصب میتوانند، تجربه های گذشته را در درک مسایل جدید مجال دهند. این زمانی است که آنها مفاهیم پیام را تغییر داده با پروسهء ارتباطات وارد تعامل می شوند.

2-  سروصدا -  تجهیزات وسروصداها ی محیط پیرامون ارتباطات واضح را ممانعت می کنند. فرستنده و گیرنده  هردو باید قادربه تمرکز ، بالای پیامی که تعاطی می کنند ، باشند.

3- خودی ها- باید برخود نیزنسبت به شخصی که میتواند باعث آشفتگی و جنجال شود، تمرکز داشت. اصطلاح   « نسل من » در ارتباطات موثر جای ندارد. بعضی عوامل ، دفاعی پنداشنه می شوند. ( احساس حمله ازسوی کسی می شود.)  برتری ها ( احساس میشود نسبت به دیگران بیشتر می دانند.)، انانیت ( احساس می شود در مرکز فعالیت ها قرار دارند. ).

3-درک ومشاهده -  اگراحساس شود،کسی تند، غیر صریح ، بدون تفصیل وغیره حرف می زند، او مرخص می گردد. همچنان تصوردریافتی قبلی برقابلیت گوش فرا دادن اثردارد. به اشخاص دارای مراتب بلند اداری بدون انتقاد گوش داده میشود ، درحالیکه به سخنان  اشخاص دارای مراتب پائین توجه چندان صورت نمی گیرد.

4- پیام ها- پراگندگی زمانی رخ می دهد که بیشتر از مفاهیم وافکار به حقایق وفاکت ها تمرکز داده شود. انستیتوت های تعلیمی با تست ها وسوال ها این امرمستحکم می کنند. پراگندگی معنایی زمانی بروز می کند که کلمه ای خلاف توقع وبه گونه متفاوت با آنچه انتظارآن برده می شود، استعمال شده باشد. مثلأ « اوآفتابی کرد که» به معنی واضح ساخت استعمال شده است. شاید توجه بیشتربه کلمه شود ونه به مفهوم. مثال زیادوجوددارد.

5- محیط پیرامون- چراغ بسیار روشن، شخص جذاب، منظره نا خوشآیند یا محرک های دیگر بی نظمی قوی ایجاد می توانند کرد.

6- خاموشی -  فرض شود که انگیزه ارسال پیام یا معلوماتی خودکار واتوماتیک است. درست نیست! بسا اوقات اتفاق می افتد که بعضی معلومات نیاید به اشخاص دیگرارسال شوند. درحالیکه آنها ازقبل درمورد آگاهی دارند.

7- فشار روانی- اشخاص زیر فشار روانی مسایل را مانند حالت عادی درک ونگاه نمی کنند. اشخاص زمانیکه از فشارمتأثر اند ، دریک برههء زمانی باورها ، ارزش ها، آگاهی ها، تجارب واهداف شان چگونه تفسیر خواهد شد.

این موانع مانند یک تصفیه کن یا فلتراند که عبور پیام را به فرستنده اجازه می دهد و به دریافت کننده میرسد.این فلترها خفه کننده پیام هاست وخواهی نخواهی برآنها اثرمی گذارد. راه غلبه براین فلترها شنیدن و بازیابی – پیگیری فعال است.

شنویدن فعال

شنویدن وگوش دادن چیزها ی متفاوت اند. شنویدن عملیه ادراک صوت هاست که به گونه غیراختیاری وساده به پذیرش تحریکات شنیداری رابطه دارد. گوش دادن عملیهء اختیاری وانتخابی است که با پذیرش ، تفسیروتعبیر تحریکات شنیداری سروکار دارد و صدا ها را درداخل معانی رمزگشایی می کند.  گوش دادن بدو دسته مهم فعال وغیرفعال تقسیم شده است. گوش دادن غیر فعال چیزی بیشتراز شنویدن است. گیرنده پیام کمی تحریک می شود. مانند شنیدن موزیک ، قصه خوانی ها، تلویزیون وباادب بودن وغیره.

انسانها دریک دقیقه با 110 تا 175 کلمه صحبت می کنند، اما میتوانند هشیارانه 600 تا 800  کلمه رادرهمین مدت گوش کنند. به محض اینکه قسمتی ازذهن مصروف گشت، به آسانی میتوان چرخش ذهنی را عملی کرد وهمزمان با گوش دادن به کسی درباره چیزدیگرنیز فکرکرد. درمان این، گوش دادن فعال است که با اراده انجام می شود. درینصورت میتوان در بدست آوردن معلومات ، درگرفتن هدایت ها، تفاهم با دیگران ، حل مشکل ها، تشریک منافع و منعکس کردن احساس دیگران همزمان قادربود. ضروراست شنونده به کلمات واحساس گوینده برای افهام وتفهیم میل داشته باشد.  این کار عین میزان وانرژی بیشتررا می خواهد. شنونده باید پیام های مختلف را دریافت کند، معنای آنرا درک کند وآنرا با ترتیب اثردهی بازدهی وپیگیری مورد رسیدگی قرار دهد. چند خصیصه گوش دهنده بیان می شود.

1- زیاد وقت  به گوش دادن سپری گردد تا حرف زدن.

2 – جمله کسی را نباید تکمیل کرد.                

3- ازتعصب ها که همه به نحوی دارای آن اند، وضرورت به کنترول آن احساس میشود، باید آگاه بود.

4-  سوال را باسوال نباید پاسخ داد.

5- هرگز نباید خیال باطل داشت ودرحین صحبت با دیگران در تصورات شخصی مصروف شد.

6- به دیگران اجازه صحبت باید داد. برمحاوره چیره شدن کارخوب نیست.

7- درصورت ایجاب به سوال ها زمانی پاسخ داده شود که سخنان گوینده ختم گردد.صحبت دیگران قطع نگردد.

8- بازدهی وپیگیری مورد نظرباشد، اما درست نیست اگربار بار سخنان گوینده منقطع گردد.

9- تمام عوامل مرتبط وسوال های بی انتها، باید مورد تحلیل قرارداده شود. شخص با تحلیل ها باید براه افتد.

10- گفتگو درمحدوده آنچه میگویند ، نه آنچه برای آنان جالب، است حفظ گردد.

11- برداشت نوت ها ی مختصر انسان را درباره آنچه گفته میشود، متمرکز می سازد.

بازنگری– پیگیری

وقتی چیزی را میدانید، بگوئید چه را می دانید. اگر چیزی را نمی دانید، بگوئید نمی دانید. این آگاهی است. « کنگ فوزو»

مقصد بازیابی یا بازدهی یا پیگیری تغییرودرآوردن پیام مطابق به اصل آن است، طوریکه ارتباط دهنده توسط دیگری فهمانده شود. این شامل پاسخ های نوشتاری وغیرنوشتاری به پیام شخص دوم میگردد. تهیهء بازدهی با ضمایم زبانی کلمه های فرستنده تکمیل می شود. احساس وافکار فرستنده بعوض تکرار، با کلمات وجمله های خود گیرنده بیان می شود. این کلمه ها که شفاهی یاتحریری اند، بیانگرآنچه ازجانب گیرنده ازاحساس وافکار فرستنده درک شده است، می باشند. تکان دادن سر، فشردن دستها به علامت توافق، خم وچم ابروان، نشان می دهد که جمله های اخیربه خوبی درک نه شده اند، فرود وفرازکردن هوا به شدت درششها، علامت خشمگینی ازاوضاع است.

«کارل روگر» پنج نوع بازیابی را معرفی میکند. البته این ها ازتجربه روزانهء گفتگوها گرفته شده اند. باید به خاطرداشت انسانها زیادترقضاوت ورایزنی می کنند تااینکه کوشش به دانستن کنند:

1-ارزشی: قضاوت دربارهء ارزش ها، نیکویی ها ومقتضیات اظهار وبیان سایراشخاص.

2- شرحی یا تفسیری: تفسیرو جستجو برای شرح چگونگی معانی و مفهوم اظهارات دیگران.

3- حمایتی :  سعی درمساعدت و متکا شدن برای سایر پیام ارسال کننده گان.

4- تفحص وارسی : سعی درحصول هرچه بیشتر اطلاعات ومعلومات،ادامهء مذاکره ها وگفتگوها وروشنگری.

5- درک وافهام : کوشش در کشف ودرک مکمل  معانی اظهارات فرستنده.

بهتربودن ارتباطات روزانه که شنوندگان سعی درفهم آن دارند، تصورمیشود و بعد ازآن ارزیابی اظهارات دیگران صورت می گیرد.

رفتارهای غیرشفاهی  ارتباطات

« بدون پی بردن به نیروی کلمه ها، شناخت مردم غیرممکن است.»   کنفسیوس.

برای ادای مکمل پیام از رفتارهای شفاهی دربالابردن مجراهای ارتباطی بین همدیگر استفاده میشود:

1- تماس چشم: درتنظیم جریان ارتباط خیلی ها کمک می رساند. حرکات واشاره های چشم بردیگران تاثیروارد می کند واعتبارگوینده را ارتقا می دهد. اشخاصیکه تماس چشم را استفاده میکنند، جریان ارتباطات را توأم با علاقه مندی، رابطه، گرمی واعتبار بازمی کند.

2- حالت قیافه: تبسم علامت قدرتمندی است که خوشحالی ، رفاقت، حرارت وتمایل را انتقال میدهد وازهریک ازآن ترجمانی می کند. تبسم دایمی باعث دریافت دوستی، رفاقت، صمیمیت، گرمی واحساس نزدیکی میشود. تبسم حالت انتقالی وسرایت کننده دارد و طرف های مقابل درعکس العمل مساعد، با خوشرویی استقبال خواهند کرد. اطرافیان چنین اشخاص احساس راحتی نموده وبه حرف های شان بیشتر گوش فرا می دهند.

3- حرکت های موزون: درصورت عدم کاربرد حرکت های بیانگر، سخنران فضای خسته و خشک را دریافت خواهد کرد. شیوهء زندهء صحبت وسخن رانی توجه شنونده را جلب کرده ؛ صحبت را جالب ساخته ودرفهم بهتروآسانتر مطالب یاری میرساند.

4- وضعیت وموقعیت سخنران: حرکت و گفتارپیام های متعدد را انتقال می دهند. ایستادن وگاهگاهی خم شدن این ارتباط را برقرار می کند که گوینده قابل دسترسی است، نزدیک به شنونده است ورویهء دوستانه دارد. رابطهء اندرمیانی اشخاص زمانی موفقانه است که گوینده وشنونده درمقابل هم قرارگیرند. سخنرانی درحالتیکه روی به طرف شنونده نباشد، نگاه کردن به سطح یا سقف اتاق ارتباط غیرمفید وخسته کن را تامین می کند.

5- مجاورت: قاعده های فرهنگی یکتعداد فاصله های راحت وآرام  را در تامین رابطه وکشش میان همدیگرایجاب می کند. باید به علایم نا خوشایند که باعث برخورد وحمله به حریم دیگران می شود، توجه نمود وازآن احترازکرد. بعضی ها اینهاست: تکان دادن یا تاب دادن پاها، تک تک زدن به چیزی، نگاه های نفرت انگیزوغیره.

6- آوایی :  هرگاه برخی عناصرشفاهی مانند تون صدا، زیروبم ها، آهنگ ، طنین و رسایی استثنا شود،  سخنرانی حامل ارتباط غیرشفاهی است. مانند درک اثربخشی آموزش ویادگیری این شش عنصر صدا. یکی ازنتقاد ها بر سخنران هااین است که معمولأ با تک آهنگی حرف می زنند و آموزندگان این نوع سخن ها را خسته کننده و دلگیر درمی یابند.

جزئیات سخنرانی

باالفاظ  راحتکن وخوشایند حرف بزن  «  ویلیام شکسپیر»

حین سخنرانی از شنوندگان پرسیده شود که آیا سخنران را درک میکنند وآیا گفته های اورا دنبال می توانند کرد. باید اطمینان حاصل شود که آنان فرصت وشانس توضیح وسوال را داشنه باشند. باید شنونده را تسخیرکرد، به احساس وی رسیدگی نمود. آنچه گفته میشود، باید واضح وصریح باشد. به آموزند گان نظرانداخته شود واطمینان حاصل گردد که تون صدا با طرزگفتار ( رفتارغیرشفاهی )  تطابق وهمخوانی داشته باشد. تغییر استقامت چهره وآهنگ صدا مهم است. نباید مبهم ونامفهوم بود و ازجانب دیگر، هرگاه مسئله با جزئیات توضیح میشود، ازپیچیدگی جلوگیری شود. ازعلایم آشفتگی وسراسیمگی پرهیزگردد.

 

برخی اضافه ها دربخش ارتباطات

درارتباطات محاوره ای

کوشش گفتگو دربارهء امری با آشفگی ارتباطات درزبان تخنیک، شکل دیگری دلایل ساینس وریاضی است، ساینس ، ریاضی وتکنالوژی ایکه برای تمام مشکل های ما پاسخ دارند.  « انونیموس »

اما کدام شکل ازرفتاربشری دارای آشفتگی ها نیست؟ فراگیری یک « ضد عفونی » نمی باشد. هنوزهم درباره آن درهمه حالات مذاکره صورت می گیرد. دراکادمی ها و... ترک وفراموش نه شده است. مبحث های رهبری ومدیریت زوج آشفته گربه نظرمی رسند ، باآنهم طبقه بندی مشوند؛ نمونه ها ترتیب میشوند؛ شاخص گذاری میگردند؛ مجزاو برش میشوند. اهرم های ازآن میسازند و عمومأ بحث های خوبی دراطراف آن دارند. اما زمانیکه پای ارتباطات به میدان میآید، درباره ایفای آن ازآشفتگی بحث می شود. آنرا به « شومزکی، پنکرودیگران » واگذارمی کنند تادرین باره بنویسند ومردم آنرا بخوانند. هنوزهم مردم درهرروززندگی خویش تامین رابطه می کنند و این چیزی زیادتر ازآن است که همواره با فراگیری ورهبری انجام می دهند.

پل ایکمن 

درنیمهء 1960 پل ایکمن هیجان رامطالعه کرد وبه کشف شش تجلی قیافه که درجهان شناخته شده است، نایل آمد: خوشخالی،حزن، قهر، ترس، نفرت وشگفتی. باوجود بحث انگیزبودن، اوکه یافته ها خویش را اولین باربا گروپی ازانسان شناسان مطرح کرده بود، ازتوضیح درملاء عام خوداری میکرد. بعدها بنام فاشیست وراسسیت یاد شد وسرانجام اکنون مورد قبول واقع گردید. یکی ازبحث های  هنوزهم مداوم جدالی میزان شرح ضروری مفاهیم اوست. بطورمثال، اگرشخصی گزارش دهد که فکرخوبی دارد ومیخواهد عملی کند وبرایش گفته شود ، آری فکر  خوبی است وباید عملی شود ، اما درهمین حال با قیافه گرفته واخم به او نگاه شود، ممکن است گوینده درحال فکر کردن دربارهء چیز دیگری بوده باشد؟ مشکل درمورد این فوق علامت ها این است که همیشه به مفاهیم مکمل دسترسی نبوده است. اگرکسی  ایملی به شخصی بنویسد وپاسخ دریافت کند، عالی است « با قیافه درهم کشیده وگرفته » آیا عین پاسخ را معنی می دهد؟

احساسات:  به شعورخویش باورباید داشت. تقلید ازبسا احساس ها کار مشکل است. مثلأ وقتی واقعأ مسرورید، عضلات استقاده شده  برای لبخند، با سیستم حاشیه ای وسایران که تحت کنترول ارادی نیستند، مراقبت میشوند. وقتی به تبسم نیروداده میشود، قسمت های مختلف مغزاستفاده می شوند-« قشری ازمغزکه زیرکنترول اراده است» بنابران، عضله های مختلف استفاده شده اند.  منشی ا یکه هیچ علاقه ای واقعی به آمرندارد و درعین حال تبسم ساختگی درمقابل وی میزند، علت آن همین است.

البته بعضی ازهنرمندان تحت اراده درآورد ن همه عضله های رخسارخویش را یاد می گیرند، درحالیکه برخی ها ازتجربه های احساسی گذشته چیزی را فرامی گیرند و حالت احساسی دلخواه را تولید می کنند. اما این حیله های آسان درهمه حالات نمی تواند بود. دلیل خوبی وجود دارد-  قسمتی ازاحساسها مصروف معامله با اشخاص و طبیعت تقلیدی مان است. اگراین احساسها به آسانی تقلید گردند، کاربهترازخوب انجام می دهند.«پنکر1997»

بنابرآن احساسات ما نتنها تصامیم ما را رهبری می کنند، بلکه همچنان با دیگران ارتباط برقرارمیسازند ودر تصمیم گیری کمکشان می کنند . معلومداراحساسات آنان راهنمای غایی شان خواهد بود، اما احساسی که ازدیگران دریافت میدارند، اساس بخشی ازآکاهی شان را تشکیل میدهد.

« مهرابیان» واسطورهء 7فیصد، 38فیصدو55 فیصد

اکثرشنیده می شود که محتوای یک پیام ازترکیب ذیل بوجود آمده است:

55 فیصد محتوا ازترکیب دیداری؛ 38فیصد ازترکیب شنیداری و 7فیصد ازبرکیب زبانی.

درهرحال فیصدی های فوق به مفهوم محدود استعمال می شوند. تحقیق کننده ای که مهرابیان نام دارد، علاقه گرفت بداند، اشخاص معلومات را درباره سخنران سرحال، بیطرف، مثبت و منفی ازکجا وچگونه بدست میآورند؟

حالت روحی  سخنران زمانیکه صحبت می کند چگونه است؟ یعنی آهنگ و کلمه ها شاید علامه های مخالفت برانگیز صادرکنند.

بنابرآن، او دو آزمایش را مطرح کرد. اول-  مهرابیان وفرریز«1967»بر کشش بیانیه، حالت روحی وآهنگ مطاله کرد. سه سخنران مختلف آموختانده شدند تا « شاید- احتمال» را با روش های مختلف درمقابل شنونده ها اظهارکنند.( مثبت، خنثی و منفی). بعد از چهره های سه خانم که سعی دراحضاراحساس های دوستانه ، بیطرفانه وغیردوستانه کرده بودند، عکاسی نمود.

گروه آزمایش به گوش دادن تعبیرهای مختلف « شاید- احتمال» همزمان با دیدن تصاویر، پرداختند و خواسته شد تا حالت گوینده گان را درجه بندی ومیزان کنند. البته احساس وآهنگ اکثرأ مخلوط اند، مانند حالت روحی که غیر دوستانه را با کلمهء « شاید» گفته شده درآهنگ مثبت نشان می دهد.

اثرقابل توجه حالت روحی وآهنگ درمطالعهء  ترکیب اثرمقارن حالت شفاهی،آوایی و قیافه ای ارتباطات که مجموع تاثیرات مستقل اثرات با ضریب مشترک  باالترتیب7، 38 و55  فیصد است، دریافت گردید.

مهرابیان وفرریز همچنان درباره محدودیت عمیق مطالعه شان نیزتذکردادند: این دریافت دربارهء رابطه اشتراک ترکیب صوتی با پیام شفاهی میتواند در فضای ارتباط که معلومات اضافی از فرستنده وجود نداشته باشد،   بسط یابد. نتیجه اینکه  هرگاه اشخاص درارتباط باهم قرارمی گیرند، دربارهء حالت گوینده ازچهره، آهنگ ، ایما واشاره وی معلومات بدست می آید. فیصدی ها اشتقاقی دربرخورد بابرخی ازعامل های دیگرچون عمل، زمینه ارتباطات وشناخت شخص میتواند بسط داده شود.

انگیزش ورهبری

« مردان سفرهای خطرناک، معاش مختصر، سردی تند، ماه های طولانی تاریک، خطردایم و شک درعودت مصئون تمنا دارند. درصورت موفقیت افتخاروشهرت.»    سیاح ارنست شکلستون 1880.

انگیزه شخص ترکیبی از آرزو وانرژی است که برای حصول یک مقصد توجیه شود. تحریک انگیزه کسی معنی حاصل کردن آنچه را که باید انجام شود، می دهد. تحریک به دوعنصر ذیل ارتباط دارد:

1- استحکام برخی ازنیاز ها – مثلأ گرسنگی درزمانیکه باید کاری درمحدودهء معین زمانی انجام داده شود. گرسنهء کامل، باید چیزی بخورد. اما گرسنهء نه چندان زیاد باید کار را تمام کند.

2- تشخیص اینکه بعضی ازعمل ها به ارضاع نیازها کمک میکند- مثلأ دونیازسوزان وجود دارد- آرزوی اکمال کار وآرزوی خوردن غذا. تشخیص ودرک این دو نیاز تعیین میکند کدامیک دراولویت قراردارد. اگرتشخیص شود که درصورت عدم اکمال کار، برکناری درقبال خواهد بود، احتمالأ غذا خوری به تعویق افگنده می شود. اما اگرباورحاصل گردد که مشکلی رخ نمیدهد یا کاردروقت معین تکیل میشود، به غذا میل میگردد.انسانها بوسیله باورها، ارزشها، منفعت ها، ترسها وسای علت های درخورتحریک می شوند. بعضی ازین نیروها مانند نیازها، منافع وباورها داخلی اند. بعضی مانند خطرها، محیط و فشاردوستان، خارجی اند. برای انگیزه دهی فورمول معین وجود ندارد، باید هرانسان بادید بازنگریسته شود. برای استقامت دادن وهدایت مسیرنیروی هرانسان راه ها ی پیچیده وجود دارد، وهمیشه مطالعه این نیروها مورد نیزمیسرنیست. برعلاوه اگرعین قواء دوشخص متفاوت را هدایت کنند، عملکرد هریک متفاوت خواهد بود. آگاهی برعکس العمل شخص دربرابرنیازهای مختلف، باعث هدایت تصامیم وعملکردها در شرایط  معین میگردد.

رهبران قدرت تاثیرگذاری برانگیزه دهی را دارند. رهنمای ذیل« کتاب دستی اردوی امریکا 1973» نکات اساسی به حرکت آوردن « تحریک»  را دربردارد ودرپروسه تصمیم گیری نیز موثر است.

- به نیازهای اشخاص اجازه داده شود تا بانیازهای اداره ، نهاد، سازمان وموسسه تطابق حاصل کنند. غالبأ هرشخص ازنیازهای امنیت شغلی، ارتقا، ترفیع، تائید همسالان وآمرین تاثیرپذیراند. همچنان قوای داخلی مانند ارزش های اخلاقی وروحیات نیزاثرگذارمی باشند. به همین ترتیب نهاد،اداره،سازمان وموسسه به اشخاص خوب دارای امکانات عریض ومتنوع کاری ضرورت دارد. پس باید ازآموزش قبلی اشخاص وفرصت های اولی اطمینان حاصل کرد. راهی که مورد راهنمایی مصروفیت هااست باید دارای عین ارزش ها، اخلاق وروحیات باشد که ازدیگران توقع میرود. اگرمصروفیت ها با روش نادرست وتقلب آمیز راهنمایی شود، اشخاص ذیدخل درپروسه نیزازدغا وتقلب کارمی گیرند. پس باید ازقماش اشخاصی بود که انتظار جلب آنان برده میشود.

- پاداش رفتارخوب- هرچند تقدیرنامه ای، نامه ای ویا ابرازتشکری چیزهای پیش پا افتاده تلقی می شوند، اما محرک های نیرومندی محسوب می شوند. پاداش باید مشخص وسریع باشد. ازعمومیات مانند « به خاطر اجرای کارخوب» پرهیزگردد. درعوض ازعمل مشخص که درواقع باعث «کارخوب» شده است، تذکرداده شود. برعلاوه آنانیکه خوب اند، کمک شوند. همه اشتباه میکنند وبه مساعدت درفرصت مناسب نیازدارند تابه هدف مشخص نایل گردند.

-  نمونهء مثال بودن- آنچه ازدیگران توقع برده میشود، مثال عالی اجرایی آن باید بود.

- توسعهء اخلاقیات وروحیهء صمیمیت- اخلاق به روحیات، احساسات وحالت معنوی شخص مربوط است. غالبأ هرعمل اشخاص به اداره، نهاد، سازمان وموسسه اثردارد. باید همیشه درجریان این اثرگذاری قرارگرفت. روحیهء صمیمیت به معنای داشتن روحیه تیمی است وآن عبارت ازتعیین این روحیه درتیم واجتماع است- هوشیاری وآگاهی جمعی نهاد، سازمان، اداره وموسسه که به اشخاص اجازهء تثبیت هویت و احساس جزو آن بودن را، میدهد. محل کارمکانی است که اشخاص میتوانند ازآن گریزکنند یا جایی که ازبودن درآن احساس مسرت می کنند؟

- اعضای تیم اجازه یابند بخشی ازطراحان پلان و حل کنندگان مشکل باشند. اولأ این امربه پیشرفت اعضای تیم کمک میکند و رهبررا درآموزش آنها مساعدت میرساند. ثانیأ تیم متحرک میشود، درصورتیکه اشخاص جزو پروسهء تصمیم گیری باشند، خود را مالک وصاحب آن تصورمی کنند وبرای کامیابی  پلان ها شخصأ علاقه می گیرند. ثالثأ ارتباطات واضح کننده تفاهم بین هریک ازاعضای تیم است که خودرا بخشی از آن تصورمی کنند. برعلاوه اعتماد آشکار پیوند ارتباطات را ایجاد میکند. درینصورت اعضای تیم انجام دهنده گان ساده نبوده بلکه بخشی ازروند به حساب میروند. سرانجام قدردانی، تشخیص وادراک ازجانب رهبرمورد احترام، محرک ها ی نیرومندی محسوب میشوند.

- مواظبت ازتیم- اگرچه کنترول برزندگی شخصی زیردستان ناممکن است، اما باید نگرانی ومواظبت ازآنها تبارزداده شود. ممکن است امری به نظررهبران ساده برسد ولی نزد زیردستان انتقاد بزرگ جلوه کند. شیوهء درک متقابل ومواظبت باید معمول گردد. این درک به حدی میرسد که نظروارادهء یک شخص ، ازآن دیگری تفاوت نکرده بلکه مطابقت می کنند. دریک دعای قبیله هندوامریکایی آمده است« روح بزرگ کمک می کند،   هیچگاه درباره کسی قضاوت نکنیم تا زمانیکه تا دوهفته با کفش اوگردش نکرده باشیم.» به خاطرباید داشت که یکدلی از دلسوزی  درینجا  فرق دارد که دلسوزی براحساس خود انگیخته بطور ضمنی زودترازهوش که سبب پاسخ میشود، دلالت می کند. همدردی با دیگران نسبت به شخصی که ازلحاظ احساس درمحدوده  قراردارند،شاید کمتراستفاده شود.

- معلومات دادن به تیم-  شبکه ارتباطات ، طوریکه شخص اجازهء حس کنترول زندگی خود دردست داشته باشد، حفط باید نمود.

-  وظایف  چالش انگیز، محرک ومعنی دار- هرحس باید مانند چیزمنحصر به فرد وتیم عالی ونه مانند پرزه بیکارهء یک ماشین، درآورده شود. اشخاص به امور معنی دارولوکه خسته کن و ان خوشایند باشند، علاقه دارند. آنها نیازبه دانستن اهمیت وضرورت اموربرای ادامه بقای نهاد، سازمان واداره دارند.

- مشوره درتعیین رفتارهائیکه برای پیشبرداهداف مناسب باشند- همه راهنما ها قبل ازین شاید راه  مثبت را نشان دهند. اما بعضی ها آنچنان که باید درست ازآب بدرنمیشوند. باید اشخاص درحالاتیکه کارها را طبق دلخواه ومعیار قابل قبول انجام نمیدهند، شناسایی وارزیابی شوند. درحالت های ضروری باید مورد حمایت قرار داده شوند. مثلأ اگرکسی دراداره ناوقت حاضر می شود وباعث نقض مقررات می گردد، باید مورد بازپرس قرارگیرد.اما اگراداره ونهاد خوبی است وصرف چند لحظه تاخیردارد، برخورد دیگری ضرورت خواهد بود. باید زیردستان ازچنگ  بیروکراسی خشک نیزحمایت شوند.

 

 

                                                     مشاوره

مشاوره بالای نهاد، اداره ، سازمان موسسه و اشخاص وموثریت هریک تاثیربسزا ودرازمدت دارد. مشوره در واقع صحبت باشخص یا اشخاص درباره راه های است درحل مشکل ایشان را مساعدت می رساند. این امرشامل تفکر، اجراکردن، دانستن طبعیت انسان،زمان بندی، دلسوزی، امتنان ومهربانی میشود. مشوره به بسیارسادگی  به شخصی حالی می سازد که کاری چگونه انجام دهد. رهبران باید مشخصات ذیل را جهت مشوره موثر مدنظر داشته  باشند.

- احترام به زیردستان – یعنی باوربه اینکه هرشخص دربرابر اعمال وافکار خویش مسوولیت دارد وشامل آگاهی انفرادی شخص ازطریق شناخت ارزش ها، ا فتخارات ومهارت های منحصربفرد میگردد. درکوشش به مشوره با اشخاص باید ازتصویرارزش های شخصی خود داری شود. برعلاوه ارزشهای خودی، نیازها، جانبداری، نمایاندن احساس بالای دیگران ، به شخص تبارزدهنده واضح است.

- اعتباروحیثیت – باورمندی ومعقولیت ازدوطریق صداقت وثبات بین گفتاروعمل رهبران حاصل شده می تواند. رهبران مورد اعتماد با زیردستان رک وراست بوده، رفتاروطریقهء ایرا اختیار میکنند که احترام و اعتماد زیردستان را حاصل میدارد.

- دلسوزی – مهربانی باعث درک وتفاهم درحالات وشرایط زیردست بودن می شود. رهبران مهربان به طریق خوبترقادرخواهند بود زیردستان را درتشخیص شرایط وبعدأ انکشاف پلان ها واجرای خوبترآن کمک کنند.

دلیل مشاوره کمک کارمندان درارتقای آمادگی آنها دررسیدن به اهداف نهاد، سازمان، اداره وموسسه است. بعضی اوقات مشاوره درموازات پالیسی ومنبعث ازآن صورت می گیرد. اما دربعضی حالات رهبران شیوه ها واصل های مورد مشوره را برای ارتقای کارمندان انتخاب میکنند. قطع نظرازخصلت مشوره، رهبران باید کیفیت       وموثریت (احترام، خودآگاهی، اعتبارودلسوزی) یک مشوره دهنده را تبارزدهند ومهارت ارتباط دهنده خوب را استفاده کنند. مادامیکه منطق مشوره معطوف  برانکشاف زیردستان است، رهبران اکثرأ مشوره ها را براساس موضوع مجلس آماده می کنند. موضوع مهم شامل عملکرد مشوره، مسئلهء مشوره وپیشرفت مشوره میشود. زمانیکه این موضوع ها به رهبران کمک میکنند تا مجلس مشاوره را سازماندهی کرده وبرآن تمرکزکنند، به آنها نباید مانند مشاوره مجزا ومشخص نگریسته شود. مثلأ یک مجلس مشاوره که عمدتآ بالای حل مسئاله ای تمرکزدارد ، همچنان باید درعملکرد وظیفوی نیزاثربزرگ وارد کند. یا مجلس مشاوره که برعملکرد تمرکزدارد، شامل بحث های درباره فرصت های رشد نیزمی گردد. خلاصه قطع نظرازموضوع مجلس مشاوره، باید فورم اساسی برای مشاوره هادی یا هدایت کننده جستجووتعقیب شود.

مراحل مشاوره

1- تشخیص مشکل. ازشنیدن مسئاله مطمئن باید شد. جاپانی ها از یک عملیه ای  که بنام «پنج چرا » یاد می شود، پیروی می کنند. آنها پنج بارچرا ؟ را میپرسند وتوسط  سوال پنجم پاسخ را درمی یابند. آنها باوردارند که دراین صورت علت نهایی مسئاله را دریافته اند.

2- تحلیل قوه های موثردررفتار. تشخیص قوه هاییکه دوطرف متقابل بالای آنها کنترول وتسلط دارند. همچنان دریافت اینکه آیا قوهء مذکوراصلاح، محویا تقویه شده است یا خیر.

3- پلان گذاری، هماهنگی وسازماندهی مجلس. مجلس مشاوره طوری سازمان یابد که فرصت خوب برای آن تشخیص گردد و هیچ مزاحمتی درباره وجود نداشته باشد، یا برای ختم با عجله تحت فشارقرارنگیرد.

4- هدایت مجلس با شفقت، احترام ومهربانی. این امربه معنای نداشتن ثبات وکنترول نیست. اعتباروشهرت شخص تحت سوال است، مشکل باید حل شود واداره یا دیپارتمنت به وظیفه ادامه دهد. همچنان به شخصیکه باید توبیخ شود گوش فرا نهاده ودلایل او استماع شود.

5-  درجریان مجلس،باور شخص مورد نظربه عوامل  رفتارارائه شده تشخیص شود وضرورت های تغییرنمایان گردد. واضح شود که آیا تحلیل های ابتدایی درست اند یا خیر؟

6- دربرقراری وتعیین وقت برای اجرای مشاوره  رهنمودی یا غیررهنمودی سعی گردد.

7- تمام حقایق تحلیل شوند، تصمیم یا پلان عمل برای اصلاح مسئاله آماده شود. درصورت ضرورت به مشاوره اضافی وقت وتاریخ ثابت برای مجلس بعدی درنظرگرفته شود.

8- بعد ازمجلس باگذشت فرصت کافی ، پیشرفت شخص مورد نظر وحل واقعی مسئاله ارزیابی گردد.

دوشیوه مشاوره وجود دارد: دستورالعملی وغیردستورالعملی. درمشاوره دستورالعملی، مشوره دهنده مسئاله یا مشکل را مشخص میکند و درباره چگونگی اجرای آن به مشوره گیرنده توضیحات می دهد. مشاوره غیردستورالعملی آنست که مشوره گیرنده مشکل ها را مشخص کرده وبا کمک مشوره دهنده درباره راه حل ها تصمیم می گیرد. مشوره دهنده درباره اتخاذ وانتخاب هریک ازاین دوطریقه ویا ترکیب مقتضی آن ها درشرایط مختلف تصمیم می گیرد. مثلأ " حال سگرت را کناربگذارزیرااین محل ممنوعه سگرت نوشی است. " شکلی ازمشاوره رهنمودی یا دستورالعملی است. درحالیکه بیان "  پس علت عدم فعال بودن این است که امشب دیربه بستررفته اید . چه خواهید کرد تا اطمینان حاصل کنید که این امربه عملکرد شما مجددأ تاثیر نخواهد کرد؟ " شکل مشاوره غیررهنمودی یا غیردستورالعملی است.

اجزای مجلس مشاوره ای 

-  اشخاص باید آگاهی حاصل کنند که رفتارها وفقط رفتارها نا خواستنی و نا خوشایند اند ونه خود وشخصیت آنها.

- باید معلوم باشد که مشاوره مواظبت را نشان می دهد و مشوره دهنده انتظارات بیشترازمشوره گیرنده دارد.

- کارمندیکه نمیتواند کاری را انجام دهد،  نباید مورد تنبه وتوبیخ قرارگیرد، اما شخصیکه قادراست کاری بکند و میل ندارد یا بی تحرک است باید تنبه وتوبیخ شود.

- مجلس مشاوره درخلوت ومحرمانه شاید بسیار زود هدایت کننده باشد ومنتج به تغییرشیوه رفتارنا خوش آیند شود.نباید شخصی را درمقابل دیگران اهانت کرد واحساسات اورا جریحه دارکرد.

- مشوره گیرنده باید بدرستی بداند کدام رفتارها باعث مشاوره یا توبیخ شده است.

- نباید کینه توز بود. چیزیکه ختم شد، لابد ختم شد. ازآن بگذرو بکاربعدی ادامه بده.

ارزشیابی عملکرد ها

ارزشیابی یا ارزیابی عملکرد یکی ازابزارهای بسیارنیرومند انگیزش است وسه هدف عمده دارد.

-برای سنجش عادلانه وهدفمندانه عملکرد ها درمقابل ضروریات وظیفوی.این امراجازه میدهد تا کارمندان فعال با انجام کارهای خوب مورد تشویق قرارگیرند وکارمندان ضعیف درخط سرخ ازدست دادن وظیفه باشند.

- برای تقویت عملکرد ازراه تبیین وتشخیص انکشاف مشخص یک هدف. لوئیس کارول می گفت :" اگرندانید به کجا خواهید رفت، هیچ سرکی شما را بدانجا نخواهد برد." ارزیابی اجازه می دهد ساحه مشخص رشد وظیفه هدف گیری شود – این شاید فرصت خوبی برای پلان گذاری عملکرد بهتردروظیفهء معین باشد.

- برای انکشاف مسیرمقاصد. درینصورت اشخاص با ضروریات سریع نهاد، سازمان ، اداره وموسسهء تند سیر، گام می بردارند. با اقتضاآت جدید هروظیفه ای بیشتروبیشتردراداره ، نهاد، سازمان و موسسه ،تقاضایی می گردد.شخصی شاید امروزودرکارمعین عملکرد خوب ومثبت داشته باشد اما بمعنای خوب ومثبت بودن درفردا یا کاردیگرنیست. اشخاص باید همزمان با کارونهاد، سازمان ، اداره وموسسه زمینه رشد خود را آماده داشته باشد. بعضی ها انجام  ارزیابی عملکرد را اقدام کاملأ نا خوشایند وناراحت کننده تصورمی کنند. هرچند این قضاوت آنان نیست، درواقع ناراحتی است.  ترجیحأ قضاوت درباره عملکرد بد، ناراحت کننده است. بنابراین عملکرد ضعیف درجای نخست باید زدوده شود، ارزشیابی عملکرد خوشایند وقابل دفاع می گردد. شاید نتوان تمام عملکرد ضعیف را زدود بلکه با پاره ای ازپلان سازی بهتروکارآمدترخواهند شد.

عملکرد اکثرأ به حیث " کاربا مقصد" تعریف وتشریح شده است. معنای آن این است که وظیفه ای برای رسیدن به نتیجه مشخص وتعریف شده وجود دارد ....

گام اول درپلان گذاری عملکرد، تثبیت پی آمد یست که ازاجراکننده انتظاربرده می شود. قبل ازهمه، اونیازبه دانستن  انتظاراتیکه ازوی دارند ؛ چگونه باید انجام دهد؛ وچگونه انجام خواهند داد، احساس می کند.

برعلاوه اجراکننده درعملکردارزیابی کورکورانه حرکت نخواهد کرد.مجالس مشاوره سابقه، بازده وتعاقب، دیداریک بایک ، فهم واضح انتظارازارزیابی را به وی حالی می کند. اگردرسمت نا دیده ونا دانسته قرارداده شود  رهبروظیفه خود را بدرستی ایفا نکرده است. مساعدت به رشد وارتقای تیم کاریک یا دوسال نی، بلکه وظیفه ای دایمی است. ارزشیابی کوشش مشترک است. هیچکس بجزآنکه کاری را انجام میدهد، آن را بهتردرک نمیتواند کرد. باوارد کردن ارزیابی درمذاکرهء واقعی، نسبت به یک لکچر، رهبران شاید مدارک معلوماتی را فراگیرند که درارتقای عملکرد شان درآینده کمک کند. قبل ازملاقات با اشخاص ، آنها باید، ارزیابی های خویش را حاصل کرده باشند. باوجودیکه ظاهرأ فکرمی شود، زیردستان مزیت ها ی را به خود نسبت دهند، تجربه نشان داده است که اکثرآنان خود را نسبت به رهبران نقادانه تر ارزشیابی می کنند.

آیا ارزشیابی عملکرد به نزاع می انجامد؟

بعضی اوقات گفتگوهای درباره فاصله داشتن ارزیابی ها ی عملکردی ازآنچه تصورآن می رود، بمیان آمده است.بعضأ خیلی گرم بوده اند. با آنهم ارزیابی عملکرد ها بهترین وسیله وابزارکه بدرستی یا بنادرستی استعمال میشود، می باشد. بخشی ازمشکل ها شاید درنام آن نهفته باشد. " ارزشیابی عملکردها" که نوعی قضاوت ازآن مستفاد می شود. اتفاقأ " پلان گذاری عملکرد ومروربرآن " شاید افادهء مناسبی باشد.

کارمندان بعد ازوقت رسمی  یک تاجرامریکایی بنام جو-هرسه ماه بعد که یک ارزیابی تکرارشونده است، تحت مشاهده قرارداده می شوند.برعلاوه آنها نسبت به کارمندان تمام روز، معاش بیشترمی گیرند. اما درمغازه فروشات  " یک اوسط از16 دالردرساعت دربرابر12 دالر" چه اتفاقی جالب رخ خواهد داد اگرآنها سه بارخریداری میکردند، نه ازین جهت که آنها پول ضایع میکنند – آنها دریک ربع وقت حقوق زیاد نسبت به اوسط مغازه فروشات بدست می آورند. رهبری جدید هرگزازنیازبه تادیهء معاش مطابق قسمت متباقی کارمندان سخن نمی گویند. چرا؟ زیرا نسبت چاپلوسی وبلی قربان گویی، به ارزش کارمندان توجه دارند." کارکن دارایی ارزشی بزرگ دارد."

به حرحال یکی ازدلایل نزاع آمیزارزیابی عملکرد این است که حقوق همه کارمندان با نرخ بازار کارمطابقت کند- آنها مستحق ارتقای سالانه نبوده وساختارسیستم معاش ومزد را متورم می سازند.

معمولأ با تغییراهداف ، نقش ها به حال خود باقی ماندند اما نسبت تحولات سریع که باگذشت هرروزرونما میشود، درواقع نقشها با وجودیکه درروی کاغد همچنان حفظ شده ،نیزتحول میپذیرند. ارزشیابی عملکرد اکثرأ دربرابر عوامل تغییرات رهبری بین مقاصد ونقشها که درحالت دگرگونی سریع اند، ناموفق است. اینست که هنگام صرف نظرکردن ازنقش های تغییرناپذیر، اهداف ثابت قدم ، ثابت می ماند.  

       

 

سرشت وخاصیت رهبری

مدیران وآمران کسانی اند که کارهارا درست انجام میدهند، درحالیکه رهبران آنانی اند که درست کارمی کنند." وارین بونیس.

رهبران قومانده وهدایت عالی نمی دهند، آنان بطورعالی اعمارمی کنند. عالی یعنی " بودن آنچه می توان بود" درمحدودهء انجام دادن اموریکه برای سازمان، نهاد، اداره وموسسه مناسب ودرخوراست. برای رهبرعالی بودن اول باید سرشت خوب داشت. اموری را که قرارشده، باید اجرا کرد. نهاد، موسسه، سازمان واداره با خواهش های نمایشی که به کجا میروند، داشتن رهبرانی که درجهت حصول وظیفه کاری کنند، بلاخره آرزوی اینکه    باکرکتروسرشت خوب عمل نمایند، به عالی بودن نایل نمی شود. این نوع فکرکردن،عقب افتاده است. دنبال کردن  مفهوم عالی نباید با به سررساندن کاریا وظیفه مترادف وهمسان تلقی شود. چنانچه پلانگذاری ای صورت می گیرد، توسط پلان گذاری عقب افتاده به عمل می آید. اما به مفهوم عالی بودن با چنین پلان گذاری نمی شود رسید. این مفهوم ازرهبرانی با کرکترخوب وعظیم که به تمام پروسه های رهبریت متعهد باشند، آغازمی گردد.گام نخست این پروسه ها انسان با سرشت خوب وستوده بودن، می باشد.

وقت خویش را درمشاجره  بالای اینکه آدم خوب  چگونه خواهد بود ، تلف نکن. یکی ازآنان می باش. مارکوس اورلیوس. 

سرشت با گذشت زمان ایجاد می گردد ورشد می کند. برخی ها تصورمی کنند که اکثرمسایل سرشت انسان درمراحل اولیه وحتی قبل ازبدنیا آمدن شکل می گیرد. اما بدرستی دانسته نمیشود تا چه اندازه و چقدروقت پیش  این سرشت ایجاد می گردد. ولی این ادعا محفوظ است که شرست به سرعت تغییرنمی پذیرد. رفتارقابل مشاهده شخص نمایانگرسرشت اوست. این رفتارقوی یا ضعیف، خوب یا بد است. شخص با سرشت قوی، تحرک، انرژی، عزم ، خود انظباطی، امیدواری وقوت قلب دارد. اوخواست وحرکت درمسیران را می داند. پیروان را جلب می کند. برعکس شخص با سرشت ضعیف، هیچیک ازخصایص فوق را تبارز نمیدهد. اونمیداند چه می خواهد؛ خصوصیات وی نا موزون اند؛ متردد ومتناقض اند و نمیتوانند پیروو تعاقب گرجلب کنند. یک شخص نیرومند می تواند خوب یا بد " مثبت یا منفی" باشد. مثلأ سرکردهء نیرومند رهزنان با سرشت بد، ورهبران جامهء برجسته با هردو وجهه یعنی نیرومندی وخوبی ونیرومندی وبدی توآم اند. نهاد، موسسه، سازمان واداره نیازبه رهبران مجهزبا دووجههء خوبی ونیرومندی، دارند. درینصورت چنین اشخاص که می خواهند دیگران را راهنمایی کنند، اثبات می کنند که شایستهء اعتماد اند.

جان . اف. کینیدی می گفت: جرئت ونه ازخود راضی بودن – رهبریت ونه فروشندگی – نیازمبرم روزاست.

برای یک رهبرموثربودن، باید پیروان به او اعتماد داشته باشند، آنها به دیدگاه ها وخیالات رهبرباید مرهون و فریفته گردیده باشند.

کارن فیری- یک کمپنی امریکایی پژوهش، دربارهءخواست سازمان ، اداره ، نهاد وموسسه ازرهبران شان سروی کرد. پاسخ دهندگان ابرازداشنه بودند ، کسی که حایزدواصل اخلاقی باشند " خوبی ونیرومندی" وهمچنان دیدگاه مستحکم ازآینده ارائه کند.درهراداره، سازمان ، موسسه ونهاد یا جامعه، عمل رهبران مسیری را رقم می زند. این رفتارشکاراعتماد و وفاداری می کند و این ها را به بقا ودوام حیات مطمئن می سازد.یکی ازراه های اعتماد سازی، تبارزمسیرخوب سرشت مرکب ازباورها، ارزشها، مهارت ها وخصیصه ها میباشد:

باورها-  مجموعهء ازدوست داشتنی هاست، که با انسان ها همرشته شده اند ودروجود شان ریشه تنیده اند.پنداشت ها و دلگرمی ها که انسان را به راست بودن دربرابرمردم میکشانند، تصورات وافکار، طرزدید به زندگی ومرگ، مذهب ، چه خوب است ، چه بداست ، طبیعت انسان چه است وغیره همه شامل این بحث اند.

ارزش ها- شیوهء برخورد با بها وثروت های انسانی، تصورات وافکارآنهاست. بطورمثال؛ کسی شاید به موترخوب ، خانه ، رفاقت ، راحت شخصی و خویشاوندی ارزش دهد. ازآنجائیکه ارزشها دررفتارها ی انسان   وسنجش آنها با دیگران تأثیرگذاراند، با اهمیت پنداشته می شوند. مثلأ ؛ کسی شاید بودن با دوستان را نسبت به تنهایی مرجح پندارد، درحالیکه دیگری ممکن برعکس باشد.

مهارت ها- آکاهی ها وقابلیت های اند که انسان درجریان زندگی به کسب آن نایل می شوند. قابلیت فراگیری مهارت درهرشخص تفاوت می کند. بعضی ازمهارت ها تقریبأ به طورطبیعی حاصل می شوند، درحالیکه برخی دیگربا ازخودگذری دشوار، آموزش وعملی نمودن بوجود می آیند.

خصوصیات-  کیفیت ها ومشخصات مجزای انسان است درحالیکه سرشت مجموعهء این خصایص می باشد. میتوان دربارهء صدها وبیشترخصیصه ها ی انسانی بحث های درازی کرد، درعوض بربرخی ازآنها که برای رهبران درخوروقاطع محسوب می شوند، تمرکز می گردد. رهبران هرقدرزیاد ازین شوه ها استفاده کنند وآنرا بکاربندند، به همان اندازه مورد اعتماد بیشترقرارمی گیرند.

خصیصه های رهبران خوب "مثبت"

این کد ها توسط یونیورستی سناتا کلارا وگروپ تام پطرز جمع آوری گردیده است.

صداقت وراستکاری- نمایش بی ریایی ، صدق وصفا، امانت داری، کمال وبی عیبی و رک وراست گویی درهر عمل . رفتارفریبنده ،اغواگرانه وگول زننده هرگز منبع الهام اعتماد واقع نمیشود.

شایستگی- اعمال باید برپایهء دلایل واساسات عادی ونورمال بنا نهاده شوند. لزومی ندارد تصمیم ها ازروی احساسات طفلانه و آرزوها بی اساس پایه گذاری گردند.

پیشبینی- درتعیین مقاصد، دیدگاه آینده مد نظرباشد. این دیدگاه باید سراسری بوده تمام نهاد، سازمان ،اداره ، اجتماع و... را احتوا کند. باید چیزومال آنها تلقی شود. رویای رهبران موثر، تثبیت خواست آنها وراه های نیل بدانهاست.این چنین رهبران عادتأ ازارزشهای اساسی تثبیت شده ، اولویت ها را انتخاب می کنند.

الهام دهی- درهمه اعمالیکه بوسیلهء رهبران اجرا می شوند، تبارز اطمینان نهایت ضروری است. با نشان دادن تحمل پذیری روحی، فزیکی وقوت معنوی، می توان دردیگران روحیهء نیل به بلندی های شامخ را دماند. باید در صورت ضرورت بارگران را برعهده گرفت.

هوشمندی وآگاهی – خواندن، آموزش، فراگیری و درنظرداشت مسایل محرکی وچلنجرا ی مخاطره انگیز.

بی غرضی- انعکاس تلقی ورفتارعادلانه دربرابرهمهء مردم. پیشداوری و تعصب دشمن درجه اول عدالت است. باید برای احساس، ارزش، مصالح، منافع وبهزیستی دیگران دلسوزی وحساسیت کافی تبارزداد.

وسعت نظر- جستجوی تنوع واختلاف افکارونظریه ها وتثبیت آنها.

جرئت مندی ودلیری- داشتن ثبات قدم وثابت قدمی درانجام امورومقاصد، صرفنظرازموانع ظاهری غیرقابل عبورازآنها. نشان دادن واختیارکردن آرامش با اطمینان همگام برخورد با فشارها.

رک وراست بودن- درپیش گرفتن قضاوت درست ومنطقی هنگام اتخاذ تصمیم درموقع درست آن.

-                                درطرزفکر، پلان گذاری وشیوه های آن،باید تغییرات به موقع ومشخص متناسب با انکشاف اوضاع وارد کرد. درافکاروتفکربرای نیل به مقاصد بهتر، تصورات وشیوه های حل مشکل ها برخورد آفریننده و ابداعی باید داشت. باید متجدد ونوآوربود.

 

 

 

عقب نشینی جهنمی ! ما فقط تازه فایق آمده بودیم! " بیلووود جون 1918" به افتخاربعضی ازتفنگداران دریایی جنگ اول جهانی.

اوصاف نسبتی

این اوصاف توضیح میدارد که رهبران چگونه اند – وهریک کم ازکم به سه تای آن نیازدارد:

حامل معیارها- چهارچوب اخلاقی را درسازمان، موسسه، نهاد، اداره و... برقرارمی سازد. این امرمتعهد به زندگی و بقای اداره...بوده، دردفاع ازاوضاع وفرهنگ مجوزه آنها قرارمی گیرد. آنچه بحیث مثال مجسم میگردد بزودی به مقرراتی مانند آگاهی غیرمتشابه و رفتارهای اخلاقی (که عمدتأ دراثرآموزش ها ونه گوش فرادادن ها کسب شده اند)، مبدل می شوند. درشرایط حرکت تند، مثال ها به امرمسلم درمی آیند. حامل معیاربودن امکان میدهد تا اعتماد ، گشودگی وخودمانی درزیردستان ایجاد شود که سرانجام به تکمیل وعملی کردن اندیشه ها ی رهبرمنتج می گردد.

توسعه دهی- ازراه آموختن وآموختاندن ، تدریس وتلمیذ سایران را کمک باید کرد.این امرجای انگیزنده ای درکاروآموزش ایجاد خواهد کرد. هرگزنباید فرصت های مساعد برای یاد گیری ویاد دهی مسئلهء جدید را برای خود، ازدست داد. آموزش، تلقین می کند تا با جرئت دادن وتوسعهء دیگران که تجارب نسبتأ کم دارند، بیشترپرداخته شود. آموزندگان درگام نخست درک می کنند که مرتکب اشتباهاتی خواهند شد، خطراتی را متقبل می گردند ، ازخطاهای خویش خواهند آموخت وسرانجام برنده خواهند گشت.

متحد کننده- همه فعالیت ها که درسراسرنهاد، سازمان، موسسه، اداره وجامعه مطرح است، با آماده ساختن دید دوربنایی وقابلیت ها ی رسیدن به آن ، موزون وهماهنگ گردد. موفقیت تنها زمانی حاصل می گردد که کوشش متحدانه بکاررود. متحد گران درمورد اینکه مسئله ای درکجا چگونه واقع میشود وحضورخود را درحالات بحرانی به چه ترتیب تامین می کند، دارای حس ششم اند. آنها زمانیکه تحت پلان دربیرون ازاداره ، سازمان...مشغول اند، میدانند که زیردستان تمام مساعی شان را به خرچ می دهند.

جلوه های سرشت وخصیصه ها

- عدالت

- قضاوت

- قابلیت اعمتماد واطمینان

- ابتکار

- قاطعیت

- مهارت ونزاکت

- متحد کننده گی

- اشتیاق وحرارت

- برده باری

- بزرگ طبعی وجوانمردی

- جرئت مندی ودلیری

- آگاهی ودانشمندی

- وفاداری ، تعهد، ثبات قدم

- شکیبایی وبرده باری.

منظرهای رهبری " جان سکولاند" این شعردرمتن اصلی بعضأ دارای وزن متداول است که برگردان دری ازین مزیت برخوردارنیست.

رهبر- کسی که فرمان میدهد-  بسیاری ها احترام می کنند.اما بانظرداشت طبیعت همه  - اوهمان اندازه خوب است که درقالب عکس جای دارد.درآئینهء آویخته شده دردیوال - هیمشه میبیند که چه می خواهد ودیگرهیچ، ازافسردگی روحی رنج می برد.بر اشتباه ها ی خویش تمرکزوملاحظه  نمی کند- اما میل دارد دیگران به حصول مقاصد ش کمک کنند.وقتی کوتاهی ها ازدیاد یابند، همه رامقصرآن میداند- کسیکه کمک نکرد، یا درآن سهم گرفت، میگوید: " آنها هیچگاه چنانکه می گفتند، نکردند"، " مهارت وهنرمندی نداشتند" چه نوع رهبری خواهد بود – نوعی که او فکرمی کند ، بهترین است؟ یا میل دارد یکی ازچند بزرگوارباشد. که موفقیت ها را به دیگران نسبت می دهند. به مشاهدهء کمک هائیکه بدست آورده ای تنبلی مکن. ازاقارب یا دوستان درهمه زندگی. آنها مشوره دادند ، ستایش کردند وبه پیش راندند. آنها درآزارها وستیزه ها یاری کردند. آنکه ترا کمک کرده است نباید هرگزفراموش شود. کسی که شما را دربدل عشق خود زندگی داد. آنکه همه دارایی هایمان برایش معلوم است. کسیست که قبلأ برایش دعا کرده ایم. همه خصیصه های رهبری اش نابود باد. ازهمه که شمارا بلند ساختند تشکر. بادیگران انسانی باش .... ازعقب شیشه های آویخته دردیوار- لبخندی بزن.

یازده اصل رهبری اردوی ایالات متحده امریکا

ازلحاظ تاکتیکی وتخنیکی متخصص وپروفشنل باید بود. خویشتن خود را باید شناخت ودراصلاح آن کوشا بود. عساکررا شناسایی بایدکرد ودررفع احتیاجات و تامین آسایش آنها بذل مساعی نمود. عساکررا درجریان همه معلومات قرار باید داد. نمونه مثال بودن را قایم باید داشت. ازفهمیدن درست ، نظارت وانجام وظیفه اطمینان حاصل گردد. عساکررا مانند یک تیم وخانواده تربیت باید کرد. تصمیم سالم وبه موقع اتخاذ باید کرد.درزیردستان احساس مسوولیت را ارتقا باید داد. واحد ها براساس ومطابق قابلیت های آن توظیف گردند. درتلاش مسوولیت باید بود ومسوولیت پذیری را دراعمال مدنظرباید داشت.

سه مولفهء ترکیبی سازمانها

1- ساختاروسیمای داده شدهء سازمان، راه هائی را دیکته میکند که عمل متقابل ا بوجود آورد.

2- دنبالگران وپیروان دربرابرساختارورهبران عکس العمل نشان می دهند.

3- رهبران موثریت سازمان را بحیث خصوصیت ها و مهارت ها که مشکل ها را زراه برمی دارند وبه سررساندن امورمی انجامند،تعیین میکنند.

بیست وسه خصیصهء سرشتی اردوی امریکا

- برده باری – اطمینان – جرئت ودلیری- متحد کننده گی – تصمیم گیری- عدالت- تحمل پذیری- کاردانی ومهارت – ابتکار- خون سردی وملایمت- سروقت بودن – اصلاح خودی- اراده – بیانگری- راست بودن- خوش خلقی- شایستگی- تعهد- خلاقیت- خود انظباطی – تواضع – انعطافیت ودلسوزی.

 

 

 

اندیشه های اضافی شرشت

آیا مدیران رهبران اند ؟  آیا رهبران مدیران اند؟

مدیران به رهبربودن نیازدارند... زیرا زیردستان آنها به دیدگاه وراهنمایی ضرورت دارند! ازجانب دیگررهبران  جهت اداره وبکاراندازی منابعی که برایشان اعتماد شده است،مدیران خوب باشند.

آیا سرشت با آفریش پیدا شده است یا با پرورش؟

دراینکه آفرینش وطبیعت درمقایسهء منازعه با پرورش فیصدی بالای طرفدارخواهد داشت ، چندان باور وجود ندارد.  دریک جانب حصارطبیعت یا آفرینش ودرجانب دیگرآن پرورش قراردارد. درحالیکه طبیعت " ژن ها- عامل موجود درکروموزم که ناقل صفات ارثی اند." محققأ اثرات خود را بالای موجودات حیه دارند، بطوربسیارعادی میحط اثرات ژن ها را تعیین میکند. مثلأ؛ یکی ازمثال های قدیمی برای بحث ژن ها  کارنقاشی    " کورنال لورنز" درقازها« نوعی مرغابی» که آنها را دراطراف مادرشان درحال حرکت ترسیم کرده است میباشد. چنانچه چیزدیگری یا انسان دراطراف آنها درگردش باشد، برای نقاش موضوعی جالب شمرده نمی شد.به این گونه ژن ها اهدافی را آماده می کنند، اما محیط پروسه ها  وآنچه دردوران این پروسه ها بوقوع می پیوندند معین نموده و حاصل را بدست می دهند.

پیاجت نخستین کسی بود که درباره اطفال بحیث نوع آماده با مشخصهء روحی بیشترازیک شاگرد بالغ،فکرکرد.او کشف کرد که ازطریق یک سریال دارای پنج مرحله انکشافی که درعین انتظام اند ونه درعین میزان ،میگذرند.

دوهم عصرپیاجت، کونرال لورنزوبی، اف سکینرموقف عالیی درزمینه اتخاذ کردند. لورانزبحیث پشتیبان طبیعت وسکینربه حیص پشتیبان پرورش شناخته شده اند. درواقع پیاجت  دروسط منازعه درشنا بوده است. اوباورداشت  مفهوم ژن  قویأ با طرح خودش دربارهء محیط پیرامون مربوط است. اینست که یک طفل ازپنج مرحله رشد گذار می کند. " ژن". واین فعالترین مشغولیت ذهن با محیط پیرامون است "پرورش" که باعث رشد میگردد. دوقوهء بزرگ محیطی بازده و تعاملات اجتماعی است. ازین جهت اطفال با تجربه های پیشبینی شده تطابق حاصل کرده و آنرا با تجارب غیرپیشبینی شده یا غیرمترقبه میزان میکنند.

تا مدتی باوربه این بودکه یاختهء جدیدعصبی حیوانات درقشرمغزآنان الی رسیدن به بزرگسالی نمو نمیکند، بنابرین تقدیرشان بطوربنیادی درطبیعت نسلی بسته شده بود. این امرظاهرأ توسط یک دانشمند عصاب بنام" پاسکو راکیس" آزموده شده بود. هرچند، " فرناندونوتیبوم بزودی دریافت که قناری « کنیری» بالغ با آموختن آوازجدید ازیاختهء جدید عصبی برخوردارمی شود. " راکیس" این را تکرارکرد که تنها پستان دارن نمی توانند یاخته ها ی جدید کسب کنند. بزودی بعد آن " الیزابت گولد" دریافت که رشد این یاخته ها درموشها صورت می گیرد. راکیس افزود، پستانداران اولیه نمیتوانند.  گولد درنوع دیگرازپستانداران اولیه آنرا ثابت کرد. راکیس تصریح کرد که پستانداران عالیه قادربه نمودادن یاخته های عصبی نیستند. سرانجام گولد آنرا درشادی کشف کرد. راکیس آنرا تا اولیه های دنیای قدیم فروبرد و گولد حتی دربوزینه ها کشف خود را ثابت ساخت.

امروزتقریبأ همه اطمینان دارد که تمام پستانداران اولیه به شمول انسان، ازرشد یاخته های جدید عصبی درپاسخ به تجربه های جدید برخوردارمیشوند ودرعدم آن یاخته ها را ازدست می دهند. بنابرین با همه جبری گرایی درسیم تابی های اولیه درباره مغز، تجربه با محیط پیرامون آنرا تصفیه می نماید وحتی دربعضی حالات درسیم کشی های اولیه تجدید نظرمی کند.

طبیعت شاید  راهنمای داخلی باشد"نقشه" ، اما پرورش کاشفی است که حرف آخررا درباره اینکه چه باید کرد،ادا نمود. "مقصد".     

سبک یا روش رهبری

سبک یا روش رهبری عبارت از طریقه ومشی آماده ساختن استقامت هدایت، تحقق پلان و بسیج وانگیزش مردم است. سه سبک رهبری وجود دارد. " کتاب دستی اردوی امریکا 1973"

تمرکزگرا ، یا استبدادی. 2-  اشتراکی ، مردم سالار- دموکراتیک. 3-  نماینده ای- وکالتی .

اگرچه رهبران خوب هرسه سبک را مورد استفاده قرارمی دهند و بریکی آن چیره می شوند، اما رهبران بد تمایل به خرچ می دهند تا به یک شیوه تمسک کنند.

 روش تمرکزگرا یا استبدادی: درین سبک رهبران به زیردستان فقط انجام کاری را بدون مشوره ومصلحت شان دستورمی دهد. چه کاری باید انجام شود ؛ چگونه می خواهند انجام شود . فقط همین. دربعضی شرایط اختصاصی واستثایی برای استفاده ازآن، باید تمام معلومات حل مشکل دردسترس باشد، درفرصت کم زیردستان به بهترین وجه به حرکت درمی آیند. بعضی ها تمایل دارند تا باتوجه به این سبک مانند یک عراد ه فریاد بزنند، زبان غیرمتعارف بکاربرند وقدرت شان را ازراه تهدید وسوء استفاده اعمال نمایند. این برخورد تمرکزگرایی یا استبدادی نه، بلکه روش غیرمسلکی سوء استفاده گرانهء "آقایی برمردم دوروپیش" است که درفهرست رهبران جای ندارد.

سبک استبدادی بطورنورمال تنها درحالات وموقعیت های نادرمورد استفاده قرارداده می شود. درصورت داشتن فرصت وحاصل کردن تعهدات بیشتروهمچنان بسیج زیردستان، باید ازشیوه وسبک اشتراکی استفاده به عمل آید.

روش اشتراکی، مردم سالاری- دموکراتیک: رهبربا یک یابیشترکارمند که مصروف پروسهء  تصمیم گیری می شوند،" تعیین اینکه چه کاری چگونه باید انجام شود" اشتراک می کند. درحالیکه صلاحیت نهایی تصمیم گیری را برای خود حفظ می کند.این طرزبرخورد علامهء ضعف نبوده، بلکه نشانه نیرومیباشد وزیردستان آنرا احترام می کنند. ازین شیوه زمانی استفاده می شود که قسمتی ازاطلاعات نزد رهبروبخشی هم پیش زیردست می باشد. بخاطرباید داشت که درین حالت از رهبران انتظاردانستن همه اموربرده نمی شود—این برای آن است که زیردستان آگاه و با مهارت استخدام می شوند. سرانجام این شیوه به نفع هردوجانب است وبه آنها مجال بخشی ازتیم بودن را مهیا ساخته و رهبررا درتصمیم گیری بهترمساعدت می کند.

سبک نماینده ای یا وکالتی : درین سبک رهبران به زیردستان اجازه می دهند تا خود تصمیم گیری کنند. گرچه رهبرمسوول آن تصمیم ها میباشد. درینصورت زیردستان قادربه تحلیل اوضاع بوده، چگونگی واطواراجرای اموررا تعیین می کنند. لابد رهبران همه کارهارا انجام داده نمی توانند! پس باید اولویت ها را برجسته ساخته و اموررا به نماینده گان بسپارند. این شیوهء نیست که چنانچه کاری خراب شد، دیگران را مورد ملامتی قرارداد ، بلکه سبکی است که دراثرآن اعتماد کامل به پیروان وجود دارد. نباید استعمال آن فراموش شود، اما باید درعین حال خردمندانه استعمال گردد.  بخاطرباید داشت که "بگذاربکنند" عدم مداخله دراموردیگران است.

نیروها

یک رهبرخوب هرسه شیوه وسبک را بانظرداشت نیروهای موجود دربین پیروان، رهبران واوضاع مورد استفاده قرارمی دهد. به چند مثال توجه شود:

- استعمال سبک استبدادی با کارمند تازه وارد که درحال آموزش وظیفه قراردارد. رهبردارای شایستگی وآموزگار خوب است، کارمند خوب آماده فراگیری مهارت جدید شده است و اوضاع محیطی برای وی جدید می باشد.

- دربکارگیری شیوهء اشتراکی با یک تیم  کارکنان بلد دروظیفه، رهبربه مشکل پی میبرد اما تمام معلومات مربوط  درید او نیست. کارمندان وظایف شان رامی دانند ومیخواهند بخشی ازتیم باشند.

- شیوهء نماینده ای کاربا زیردستان درحالتیکه درباره وظیفه خویش بیشترازرهبرمی دانند. رهبرهرکاری را انجام داده نمی تواند! زیردست نوعی مالکیت برکارخویش تامین می کند. درعین حال اوضاع شاید به رهبر کاردیگری را درجای دیگرتوصیه کند.

نظریات ونتایج آن- کاربرهرسه سبک: گفتن به زیردستان که روند کاری واقعأ درست نیست و باید شخص دیگری آنرا منظم کند .  " استبدادی" . پرسیدن ان با ایجاد یک روند جدید کاری " اشتراکی" . نماینده ای ساختن وظایف درجهت یک روند جدید " نماینده ای"

نیروهائیکه دراستعمال شیوه ها وسبک ها تاثیرمی گذارند قرارذیل اند:

- چه مدت دسترس پذیراست؟

- آیا روابط براساس احترام واطمینا ن بنا شده یا برعکس آن؟

- معلومات نزد چه کسی است، رهبر، زیردست یا هردو؟

- میزان فهم وآموزش زیردست ومیزان آگاهی کاری رهبردرچه سطحی قراردارد؟

- منازعه ومناقشهء داخلی.

- سطوح فشارروحی.

- نوعیت کار. سازمان یافته است، غیرسازمان یافته است، مشکل است یاساده می باشد.

- قوانین یا مقررات کاری، لایحه های وظایف ، پلان های آموزشی وغیره.

تقرب مثبت ومنفی

راه های مختلف نزدیکی وتقرب رهبران به زیردستان وجود دارد. رهبران خوشبین ومثبت به منظورفعال ساختن کارمندان  مکافات مانند تعلیم وتربیه، غیروابستگی وغیره را به کارمی برند. درحالیکه کارمندان منفی وتنبل مجازات را دربرابرخود می بینند. اما تقرب منفی که درفهرست کاری رهبران جای دارد، باید با دقت تمام بانظرداشت ارزش آن درروان اشخاص استفاده گردد.

رهبران منفی دربرابرمردم  رویهء تحکم آمیزو برتری جویانه دارند. آنها درحصول کارها صرف ازراه مجازات مانند اخراج، کسرمعاش، سرزنش درملاء عام وغیره باوردارند. فکرمیکنند با اجیرکردن هرکسی بااهرم بلند سودمندی وکرایه کردن، به اعتبارونیروی خویش افزایش می دهند. اما آنچه همیشه اتفاق می افتد اینست که استفادهء این نوع تقرب نادرست ، سقوط اخلاقی شمرده شده ومعلومداربه حاصلدهی پائین می انجامد.

ناگفته نماند که رهبران با تاکید این یا آن را استفاده نمیکنند، دربعضی جا ها ازتسلسل وتداوم مثبت گرایی افراطی به منفی گرایی افراطی  گذار صورت می گیرد. مردمی که متصلأ وپیوسته با منفی گرایی کارمیکشند ، آقایان وباداران اند، درحالیکه اشخاصیکه با مثبت گرایی دیگران را به کارمیکشند، بحیث رهبران واقعی مدنظرگرفته می شوند.

استفادهء ملاحظه وساختار:  دوتقرب ونزدیکی دیگرنیزوجود دارد که رهبران آنرا بکارمی گیرند:

ملاحظه" جهت یابی زیردستان" – رهبران دربارهء نیازهای بشری کارمندان نگران اند. تیم کاری ترتیب می دهند  کارمندان را درمشکلها ی شان کمک میکنند وحمایت های پسیکولوژیکی " روان شناختی" را آماده می سازند.

ساختار" جهت یابی وظیفه ای"- رهبران به گرفتن نتیجه ازراه مصروف نگهداشتن دایمی مردم و اصراربرتولید کردن هرچه بیشتر، باوردارند.

این وضاحت وجود دارد ، آن عده رهبران که درشیوه رهبری خویش باملاحظه ومحتاط اند، عملکرد بلند دارند وازکارشان راضی میباشند. همچنان ملاحظه وساختارازیکدیگرمستقل ومجزا اند، بنابرین باید ختم متخالف یک تسلسل وتداوم تلقی نشوند.مثلأ ؛ رهبری که بسیاربلاحظه ای بارمی آید، ضرورتأ معنای آنرا ندارد که کمترساختاری بارآمده است.

پدرگرایی  

زمانی پدرگرایی با سبک ها وشیوه های رهبری برابرومساوی بود.هنوزهم بعضی ازتعریفها ی رهبری بطور طبیعی دلالت به یکی ازحرکات تاثیرگذارآن میکند. مثلأ درنمونه ذیل اردو، تعریف ذیل را به کارمی برد:

رهبری تاثیرگذاری برمردم با آماده کردن اهداف، جهت دهی و انگیزش، درهنگام عملی نمودن ماموریت ورشد سازمان، موسسه، نهاد، اداره و...است.

بعد تر"تاثیرگذاری" را چنین توضیح می کند: آماده کردن مردم به اجرای آنچه ازایشان خواسته میشود. مفهوم یا شیوهء رسیدن به دو غایت است: عمل کردن و اصلاح کردن. بعضی تاثیرهای دیگرنیزوجود دارند که با امردادن به ساده گی می گذرند. مثالی که قایم میشود دقیقأ به همان اندازه مهم است که کلمات مورد استفاده قرارمی گیرند. مثلأ میخواهند مثال خوب یا بد بودن را ارائه کنند--- با هرعملی که انجام می دهند وکلمه ایکه استعمال میکنند، وظیفهء را جاری یا متوقف می سازد. لذا ازراه ارائهء کلمه ها ومثال ها میتوان مقاصد، جهت ها وانگیزه ها را القا کرد.

پدرگرایی توسط " وبستر" چنین بیان شده است: سیستمی است که درآن قدرتمند، منابع تامین احتیاجات را دراختیار می گیرد،  هدایت اشخاص زیرکنترول خود را  در مسایل مهم اثرگذار درسطح فردی یا رابطه های قدرت تنظیم  ویکی برای دیگری کارمی کند .

بنا برین، پدرگرایی احتیاجات اشخاص تحت حمایت یا کنترول خود را تامین می کند، درحالیکه رهبری انجام شدن مسایل را حاصل می کند. اولأ به خودی ها ودرونی ها وبعد تربه بیگانه ها وبیرونی ها استقامت دهی صورت داده می شود.

گیرت هاسفتید"1977" رویهء فرهنگی را درداخل سازمانها مطالعه کرد.قسمتی ازین مطالعات دربخش ارتباطات وتفاوت قدرت وقف شد. یعنی تمایل منفی اعضای مقتدرسازمان که قدرت تقسیم شده به طریق غیرمساوی را احترام وقبول دارند.اوبه شرح این تفاوت قدرت پرداخت:

انقلاب اخیر سویدن  " شاه گستاو چهارم "  کسیکه را که بیکفایت خوانده شده است، کنارزد وبطورعجیب از«جان باپتیزبرنادوت » جنرال فرانسوی که با ناپلیون کارمی کرد دعوت کرد تا بحیث شاه جدید زمام امور را بدست گیرد. اوپذیرفت و به شاه چارلزچهاردهم مسما شد. بزودی به مراجعه به پارلمان سویس نیازپیدا کرد. با کمبود امکان پذیرش، کوشید بزبان آنها بیانیه دهد. سخنرانی شکسته او بسیاری ازسویدنی ها را زیاد حیرت زده کرد وبا خنده ها بروی غریدند. مرد فرانسوی برآشفت ودیگرهرگزبزبان سویسی حرف نزد.

برنادوت، که درتربیهء فرانسوی ونظامی خود تمسخر زیردستان را بر اشتباه بالا دستان تجربه نکرده بود،شکار  وقربانی ترس کلتورشد. این داستان زمانی پایان خوشایند یافت که اوبحیث اداره کننده بسیارخوب کشورمانند یک  دارندهء عالی سلطنت تا 1844 شناخته شد. " اولادهء اوتاهنوزمصروف تخت شاهی اند."

طرزبرخورد جامعهء سویدن با نابرابری با شیوه جامعهء فرانسه فرق دارد. برای ارزیابی وسنجش نابرابری و قدرت ، هافستید سه سوال سروی گونه را ازلست طویل تحقیقات خود مطالعه کرد، که هردو ضریب وعامل عین وزنه محسوب می شوند:

-  جریان وفراوانی کارمندان ترسنده از بیان عد م موافقت شان با مدیران.

- پیروی احساس وادراک کارفرما درشیوهء جاری تصمیم گیری « پدرگرایانه یک انتخاب می تواند بود.»

- پیروی برتری برای شیوهء جاری تصمیم گیری کارفرما. « بازهم سبک پدرگرا میتواند یک انتخا ب باشد.»

اویک شاخص تفاوت قدرت را برای 53 کشورکه درجستجوی سروی ، دردرجه های از 11 تا 104 بودند،  ظاهر ساخت. کشوریکه درجه بالا تردریافت می کند، به همان اندازه استبدادیست ویا با رهبری پدرگرایانه سروکاردارد. کارمندان درآنها البته ترسنده، نا امید و ناموافق با کارفرمایان اند. درحالیکه درجه های پائینی نمایانگرشیوهءی  رهبری مشورتیست که به کارمندان القا می کند تا ازکارفرمایان درحالت ترسندگی قرارنداشته باشند.

 

          

 

با توجه به شمهء بالا، به نظرمی رسد بعضی تصویرهای رفتارپدرگرایانه اکثرأ راه وحشیانه را درتکمیل کارها دنبال می کند. اما رهبری وشیوه آن برانجام تمام اموربرای اداره ، معطوف است. دربعضی حالت ها، شاید تصمیم گیری سبک پدرگرایانه ضروری باشد؛ درواقع دربعضی کلتورها واشخاص، نه صرف ازمسولان بلکه ازکارمندان نیزچنین انتظاربرده می شود. درست به همین سبب است که شیوهء رهبری جالب است واساسأ به برخی ازتسلسل شاخص تفاوت قدرت که ازپدرگرایی به سوی شیوهء مشورتی تصمیم گیری تمایل دارد، ردیف بندی می شود. این امربه رفتارشخصی وانفرادی میدان وسیع می دهد تا ازابتدایی ترین عملکرد تا نهایی ترین، دربرخورد وتعامل باشد. برعلاوه به حقایقی رسیدگی می کند که درهریک به عین حالت وجود ندارد. به هرحال وقتی شیوه های پدرگرا یا استبدادی دررابطه قرار دارند، کارمندان تمایل به شیوه مشورتی دارند، آنچه که دیریا زود به خساره سازمان، نهاد واداره می انجامد.

 

رشد  گروه یا تیم

فکر می کنم اردو درتصمیم گیری وابراز اینکه « شما یک مدیرهستید، شما یک رهبرهستید» اشتباه میکند. پس فلسفهء من اینست که همهء ما رهبرانیم! درعین حال باید مدیران مسئول یا ناظران منابعی باشیم که برما اعتماد شده است. اشتاه برزگی است اگرپنداشته شود که صرف یکی آنیم ونه دیگر آن.    " جنرال جان ویکهام"

رهبران نباید خود را مدیران ساده، نظارت کننده گان وغیره تصورکنند، بلکه باید رهبرگروه فکرشوند. این شیوهء تفکرشخص را درموقعیت تعارفی استبدادی که براساس احترام به پست بنا شده است ،قرارمی دهد. یا بعبارهء دیگردرموقعیت قدرت جاگیرمیسازد. با آگاهی ازکارو تحرک زیردستان ،شخص به عنوان یک فرد، بدون نظر داشت موقف، می تواند احترام واعتماد واقعی کسب کند. درین بحث، مشوره ها وپلان های ارائه می گردند که اساس انکشاف ورشد یک تیم یا گروه را تشکیل می دهند.اما قبل ازآن حرکت ازیک گروپ بسوی یک تیم مستلزم چند مرحلهء اضافی نیزاست. بدین معنی که اشخاص ، پیروان کورکورانهء رهبران نیستند. بلکه گروه های مردم اند که ازرسیدن به اهداف مشترک با تشریک مساعی، مهارت وآگاهی متقابل حمایت می کنند.

 منظورازگروه یا تیم از چیست؟ گروهی ازاشخاص که برای همکاری باهم گرد آمده اند. این همکاری بسوی هدفی یا کارتوافق شده، توجیه شده است که بطورمتقابل یکدیگررا مسئول می گرداند. ضرورتأ هرگروپی ازاشخاص تیم نیستند. یاتنها گروپی برای راحتی اداری تیم نامیده نمیشود. تیم تنها گروهی بادرجهء بلند همبستگی متقابل وزنجیره ای  برای نیل به مقصد مشترک یا بسررساندن یک وظیفه است. طبق تعریف یک گروپ تعدادی ازاشخاص دارای رابطه های متحد کننده است.

اعضای تیم عمیقأ دررشد شخصی وموفقیت همدیگرتعهد دارند. این تعهد معمولأ تیم را رشد میدهد. تیم عملکرد گروه را ارتقا داده، وانتظارات معقول اشخاص را برآورده می سازد. اینست که تیم اثرارتقا دهنده دارد. درینجا یک جمع یک چیزی بسیارزیادتر ازدو می شود. اعضای تیم نه تنها درهمه عرصه های وظیفوی وآرمانی مشارکت  دارند، بلکه دراجراآت اداری، پلانی، سازماندهی، ترتیب مقاصد عملی، ارزیابی های عملی، انکشاف برنامه ها ی انفرادی ومحافظهء منابع شخصی سهم می گیرند. تیم دارای سه منفعت اساسی می باشد:

1- منابع بشری سازمان، نهاد ، اداره وموسسه را بیشترومتنوع ترمی سازد. هریک بوسیلهء دیگری آموزش می بییند؛ کمک میشود و راهنمایی می گردد. موفقیت وناکامی به همه مربوط گردیده وازجانب آنان احساس می شود.ناکامی ها ازطرف اعضای انفرادی مورد سرزنش قرارداده نمی شوند، که به ایشان جرئت داشتن چانس مساعد گردد. کامیابی ها ازجانب همه اعضا احساس می شود وکمک می کند تا مساعی بیشتروبزرگتربرای نیل به موفقیت های بیشترصرف گردد. برعلاوه ناکامی ها زمینه های خوبی را برای درس آموزی ازاشتباهات فراهم می سازد.

2- به علت همکاری وروحیهء جمعی درتیم، دربرابر تمام نابرابریها واحتمالات آن ، محصول برتروجود دارد. تیم  معمولأ نسبت به گروه یا اشخاص اجراآت خارج ازتوقع وبلندتراز پیشبینی بعمل می آورد.

3- اصلاحات متداوم مروج تیم است. هیچکسی وظیفه، کارومقاصد را بهترازعضو انفرادی تیم بلد نمی باشد. دانش،قابلیت، مهارت وآگاهی اعضای تیم درایجاد تغییرات واقعی مورد استفاده قرار داده می شود. آنها زمانیکه باهم همکاری می کنند، ازابرازکاریکه می توانند انجام دهند، هراس نمی ورزند. انگیزه و تحرک فردی باعث تقویه وحرکت انگیزهء تیم درجهت پیروزی می شود.

زیادترین تیم ها درواقع به هیچ وجه  تیم نیستند. آنها صرفأ جمع اشخاص وابسته ودارای روابط با آمراند. هر فرد  با یک دیگر برای قدرت، اعتبارو موقف درهمچشمی ورقابت است. " دوگلاس میک گریگور"

ازگروه تا رسیدن به تیم

علاقه مند بودن وسرایت آن : باید درزمان معین درجهتی علاقمند بود و مسئلهء ابتدایی زندگی را برای حل آن جستجو کرد. اکثرتیم ها پیشرفت شان را ازمسئلهء کلیدی واقعه های جهت داده شده که ساختگی به نظرمی رسند، دنبال می کنند. تیم عامل میتواند چنین واقعه ها را با حرکت فوری وبنیاد کردن هیجان ، دارای هدف آماده کند. باید اول مشکل را دریافت ودرباره آن با اعضای تیم به گفتگو پرداخت؛ نباید با شخص انفرادی یا گروه کوچک درمیان گذاشته شود.... وآنرا برای هریک پروژه ای یا نقشه ای ترتیب بایدکرد. نمونه ای با نکته های نگران کننده انتخاب شود ونظریات وپیشنهادات هریک درباره آن مطالبه شود.  اختصاص برزگ منابع یا وقت لازم نیست، فقط مسوله برپا شود واندکی درباره آن سروصدا راه انداخته شود. وقتی راه حلی پیدا شد، آنربا اشتراک تمام تیم باید استقبال وتقدیرکرد. همچنان،  باید ازمنظرازدیاد تاثیر، سودمندی وراحتی دردرجه بلند باشد وضابطه کامیابی را  ازوقت آغازتا انجام مجسم کند.هرگاه مسئله حل شد، مسئله ای دیگری ترجیأ بزرگتردریافت وتکرارمی گردد.

توسعهء احساس نیازشدید. عضو نیازدارد  باورکند که تیم دارای مقاصد ارزشمند وعاجل است. احساس عاجلیت واستقامت که درک انتظارات ازآنها را معین کند،ایجاد میگردد. بهراندازه ایکه عاجلیت وپرمعنایی ضرورت دستیابی به مقصد معین شود، متناسب به آن، تیم واقعی آغازبه پدیدارشدن می کند.تیم های عالی عملی کردن انتظارات تعریف می شوند وبقدرکافی برای تغییرشکل دادن مقصد ها، اهداف وشیوه های تقرب به آنها، انعطاف پذیراند.

آماده سازی واضح قاعده های رفتار: تیم ها برای دسترسی به اهداف ومقاصد اجرایی خویش، قاعده های هدایتی را ایجاد می کنند. بعضی ازین قاعده ها این ها اند:

- رسیدگی ومواظبت – عدم وقفه درپاسخ به تیلفون ها.

-  مذاکره وبحث   - نه خشکه مقدس بودن.

- تقرب تحلیلی  -  حقایق دوستان اند.

- رویارویی وبرخورد سازنده یا ترمیمی   - نه انگشت نما کردن.

- با اهمیت ترین  - هرکس که کارواقعی انجام دهد.

مطلع بودن وآگاه بودن تیم : تیم با حقایق ومعلومات جدید وتازه مجهزگردانیده شود. معلومات جدید باعث می شود تیم عامل درتعریف مجدد، غنی سازی، درک واقعیت های عینی ونظریهء آماده کردن مقصد ها ی واضح بکوشد.

رشد باهمی: تیم قسمت اعظم فرصت ها ووقت رامخصوصا درشروع وآغاز، صرف یکدیگر" ارتباط" می کند. اما تیم عامل اکثرأ ازین کارطفره می رود. وقت باهمی تیم می تواند طبق تقسیم اوقات یا غیرآن باشد. بصیرت خلاقه وهمچنان ضرورت ارتباط باهمی اشخاص بالبداهه وفعل وانفعال اتفاقی اند.

تقویت شگفتی ها ی امور: وآن استفادهء مثبت بارزده گذشته، بازشناخت وپاداش است. تقویت مثبت بحیث یک زمینه تیم همچنان درجا های دیگرکارآمد است. مثلأ ؛گوش به آوازبودن ازجانب شخص کمرو- وخجالتی ابتدایی درسخن گوئیی، اجازه میدهد تا همکاری درادامهء این برخورد وتشویق وی ادامه داده می شود.

سایرشیوه ها:

- تمرکزبرتوسعه وعملکرد.

- شیوهء کارباهمی درهدایت واستقامت دهی مصروفیت ها وهمچنان درعملکرمتقابل درمیان همکاران.

- استفاده ازتمام ابزارهای رهبری مانند تدریس، مشاوره، نظارت، آموزش خصوهی وتمرکزبالای اجرای کارها.

- استفادهء روند های غیررسمی مانند شیوه ها ی شخصی ارتباطات، تبارزاحترام و قدردانی واستقبال ازموفقیتها.

- احساس رهبرباید نمایانگرتعهد، وفاداری، افتخارواعتماد بالای تیم باشد.

- اعتماد به اعضای مختلف تیم، آسان سازی وراهنمایی مجالس.

- سخن آخررا درحالی گفتن که درست همه صحبت کرده باشند.

- زمانیکه حرف رهبر،اظهارات ونظریات شخصی او ازاداره وعموم تیم نمایندگی کند، باید صریح وقاطع بود.

رهبری خود را درعمل اعضای الهام داده شده نشان می دهد. معمولأ ارگانها  رهبران ازراه عمل ورفتارخویش ارزشمند کرده اند. اما بهترین راه ارزشدهی رهبری درجه ومیزان الهام دهی مردم دوروپیش رهبران است. این امرسازمان واداره را براجرای بهترین عمل وحصول بهترین دستآورد می رساند.

عناصرواجزای تیم: یکتعداد عناصرواجزا وجود دارد که رهبران برای ایجاد وساختمان تیم ازآن ها استفاده می کنند. تیم ها آموزش میبینند ورفتارهای را انعکاس می دهند که توسط گروه ها ی انحصاری ارائه نه شده اند. این خصوصیات درواقع عناصراساسی وموثریک تیم را تشکیل می دهند. تیم ها ازاول فورم ها ی مشخص مربوط به خود را ندارند، اکثرأ درواقع یک راه برنده یا کتلست برای استقامت دهی تیم وجود می داشته باشد. این راهبرنده باید اصولأ رهبران باشند. درست است که دراول رهبران نقطهء مرکزی می باشند، اما دربعضی نقاط وبعضی اوقات رهبری تیم به انتقال ازرهبربه تمام اعضا نیز ضرورت دارد.

عناصر مشترک:

مقاصد جمعی "تیمی " – باوجود داشتن یکتعداد زیاد اهداف شاید یکی از انها برجسته باشد. مثلأ ؛ برای تولید دردرصد بالاتریک شی نسبت به سال گذشته بدون استخدام پرسونل اضافی. یک مقصد حمایتی شاید آماده ساختن چهل ساعت آموزش سالانه برای هریک عضو باشد. هریک باید مقصد تیم را بداند، به آن متعهد و موافق باشد ودربسررساندن آن کوشش کند.

اشتراک کارسازانهء هرعضو- شامل چهار عرصه می گردد:

1- داده ها ومعلومات اشتراکی وآگاهی.

2-  تامین تصمیم گیری جمعی پروسه ها ودسترسی به توافق عمومی.

3- تصمیم گیری.

4- آماده سازی یک عمل مصمم وقبول شده. " تحمیلی"

ارتباطات-  تبادل راستکارانه، بازوروشن وموثرمعلومات واطلاعات درمیان اعضا.

اعتماد- گشودگی ، بازو مستدل بودن انتقاد واعتماد بردیگران.

احساس تعقلیت – چسپندگی ومرتبط بودن ازراه تعهد به آرمان ها ، مقاصد ، هویت واتحاد تیم.

تنوع واختلاف ها -   این امررا باید بحیث دارایی ارزش داد، زیرا جزء حیاتی ومهمی است که عناصروعوامل همکاری را دریک تیم تشکیل می دهد.

خلاقیت وخطرپذیری-  هرگاه هیچیک ازاشخاص وافراد اشتباه نکنند، خطرپذیری بسیارآسان می نماید.

ارزشیابی-  قابلیت خود اصلاحی.

تطابق با تغییر- داشتن انعطاف پذیری و دمسازی با تغییرات.

رهبری مشارکتی- هریک تا اندازه ودرجه ای به دیگری مساعدت برساند.

مراحل حل مشکلات جمعی " تیم"مرحلهء اول- تعریف مقصد. یک تیم ضرورت دارد بداند بالای چه امری تمرکزمی کند. میتوان اهداف اساسی را ترتیب داد ودرحادثه های متوقعه درمحل کارتقلیل بعمل آورد. اما بسیار مهم است که به تیم مجال تعریف وتوسعهء مقاصد را مهیا کرد.

مرحلهء دوم- نباید اکتفا شود که "چه " چیزی حل گردد. همچنان باید باید دانست "چرا" حل گردد. تیم باید بداندکه دراین امربرای هردویعنی سازمان وتیم کدام امری نهفته است. اگر با سوال :« فایدهء این عمل چه است ؟ » مطرح گردد، کامل ترخواهد بود.برعلاوه، ایجاد مسیرخاص که باعث شوروشوق شود، هدف ها را پرجاذبه وکشش دار-درمی آورد.

مرحلهء سوم- موانعی ایکه ممکن است درانجام کاری سد راه تیم واقع شود، تثبیت وتعریف می گردد. برموانع

داخلی تمرکزداده می شود ، نه برمیحط خارجی. ساده است گفته شود، " می توان هرکاری درباره آن انجام داد."  عامل های داخلی درنیل ودسترسی به خود مسله نهفته است.

مرحلهء چهارم- تیم پلان عمل ومقصد خویش را آماده می کند. پیج یا چهارمرحلهء باهم مرتبط را ترتیب وچنین مینگارند. نه صرف « ما سعی می کنیم » اما مانند این که « ماسعی می کنیم خدمت بهتری به مردم انجام دهیم.» ترجیحأ عملی انتخاب می شود که قابل پیگیری ونظارت باشد. نمیتوان عمل « کوشش» اندازه گیری کرد. به رفتارهای قابل مشاهده نیازاست. مثلأ ؛ « پذیرایی ازهمه با تبسم وصبح به خیر!» ویا اینکه مشتری درست یک دقیقه بعد از داخل شدن در محل، به خدمات دست یابد، یا درپذیرش ها ی طولانی وقت مراجعین ضایع گردانده نشود، یا به وعده های داده شده جامه عمل پوشانده نشود.

مرحلهء پنجم – همه اقدام ها به آدرس های مشخص ومعین تنظیم گردند.

مرحلهء ششم- باید عمل را آغازکرد، این مرحلهء بسیارانتقادی است- مرحله ایکه گروپ را ازیک تیم موثر تفریق و مجزمی کند.... گروپها قبل ازوارد شدن به صحنهء عمل مجالس زیادی برپا می کنند درحالیکه تیم به عملی نمودن معتقد است وآنرا انجام می دهد. ازهرفرد عضوتیم تعهد انجام عملی اخذ می گردد و دررسیدن به فقرهء معین اقدام می شود.

رهبری تیم

باید مقاصد، اهداف وشیوه های تقرب به آن متناسب وپرمفهوت برگزیده شوند.

تیم ها بایست اهداف مشترک ومشخص را یکجا با مقاصد وشیوه های نیل آن مجسم سازند. زمانیکه رهبربحیث عضوگروه کاری درتیم اشتراک دارد، همچنان درعین حال برای تبارزتقوا ودرستی ، ازتیم مجزا می باشد. تیم ازرهبر، این منظرو فاصله را درکمک به آنها ووضاحت تعهد به ماموریت، مقاصد ودسترسی ها انتظاردارد. نباید ازپاک نگهداشتن دستها، هراس کرد. همچنان فراموش نشود که رهبران ماموراند تا وضایف را بسربرسانند ورشد وتوسعهء کیفی زیردستان را تامین کنند.

ایجاد تعهد و اطمینان

بالای ایجاد تعهد واطمینان درسطح انفرادی ودرتیم بحیث یک کل، کارضروری است. رهبران موثرپیوسته درباره مهارت ها نگرانی دارند. ، داشتن اعضای تیم دارای مهارت ها ی تخنیکی، عملی، توانایی حل مشکل، قدرت تصمیم گیری، کارمیان گروهی وجمعی، مقصد عمده رهبران است. برای نیل به این مقصد باید آنها به قبول پذیرش  خطرات ضروری رشد وتوسعه ترغیب گردند. آنها درعین حال به تغییروظایف ونقشها درالگوهای دیگرتشویق می گردند. زیردستان باید اززاویه ها ی آرام به زاویه های یاد گیری انتقال داده شوند و اما ازقراردادن به زوایای ترس وواهمه بدورنگهداشته شوند.       

 

قرارداشتن درزاویهء آرام، تغییروآموزش را دشوارمی سازد ، مثل اینکه هیچ فشاروکششی درتحرک اشخاص رونما نه شده باشد. اما اگرازین جایگاه  دوربروند ، شامل زون ترس خواهند شد. جائیکه یادگیری هم نیست بلکه  نا آرامی زیاد است.  با شامل شدن درزون یادگیری، کمی ناراختی نیزرونما می شود، زیرا کمی احساس بی جایی می شود. اما به هرحال دیریا زود با آن عادی می گردند.

پیشبرد رهبری با بیرونی ها

اشخاص بیرون از تیم وهمچنان اعضای آن، ازرهبران انتظاردارند تا رابطه تیم وارتباط آن را با بخش ها ی بیرونی  تنظیم واداره کنند. رهبران باید موثرانه دربرقراری تماس روی اهداف، مقاصد وراه های دسترسی به آن ها، باهریک از کسانی که احتمالأ  تیم را مساعدت می کند ویا سد راه آن می شود، بکوشند. همچنان به نمایندگی ازتیم جرئت درموارد سد کننده ، فلج کننده یا بی روحیه سازی ازجانب اشخاص که فعالیت تیم درراه آنان قرار گرفته است، مداخله وپادرمیانی میکنند.

ایجاد فرصت ها به دیگران

فراهم سازی فرصت های عملی، گماشتن واعتباربرتیم واشخاص مصروف درآن، یکی ازمسایل عمده است. فرصت های عالی ربوده یا قاپیده نمی شوند، باید رهبران اعضای تیم را درآن سهیم سازند.این امرامکان میدهد یکی ازمسولیت های اولیهء رهبران دررشد تیم تامین شود.

ایجاد دیدگاه

درایجاد تیم موفق، دیدگاه نقش بارزدارد. درنبود دیدگاه تیم به تباهی وزوال می رود. اینکه اعضای تیم مصروف چه کاری اند؟ چرا آن را انجام می دهند؟ وبه کجا خواهند رفت؟ همه توسط دیدگاه معین می شوند. رهبرباید تیم را دراجرای اهداف به حرکت درآورد. سایران موفقیت می جویند و فقط دنباله روی را دردسترسی به مقاصد اختیار می کنند.

آیا برای رهبری یک گروه یا تیم آماده اید؟     

- باید درسهم دهی سایران درتصمیم گیری ورهبری امورخود را راحت احساس کرد.

- فضای اشتراکی را ترجیج باید داد.

- درمحیطی که شرایط آن بزودی تغییرو تحول می پذیرد، افکارخوب رهبرونفوذ درزیردستان ضروری است.

- اعضای تیم یا باهم درهمسازی قراردارند یا می توانند قرار گیرند. درینصورت آنها می توانند به عوض محیط وفضای مسابقه ای محیط وفضای اشتراکی بوجودآورند.

- رهبران درحل مسایل ازجانب زیردستان بالای شان محاسبه داشته باشند.

- برای تبادلهء معلومات وتصامیم ، ارتباطات رسمی کافی نیستند.

مشکل های مشترک

-  رهبران تعداد زیاد اعضا رامطابق پنداروسلیقهء خود انتخاب می نمایند. درنتیجه تیم ازاثرتراکم اشخاص دارای مشترکات واحد درساحهء معین، بی موازنه می گردد. درحالیکه درساحهء دیگرخلای مهارت بوجود می آید.

- رهبران برتوانایی های شخصی، قابلیت ها وارجحیت های خویش فهم ووقوف حاصل نمیکنند.

- درتیم های بدون موازنه، اشخاص احساس میکنند استعداد ها وقابلیت های شان غیرقابل استفاده است.

- رهبران  احساس می کنند، نمیدانند چگونه مردم را به حرکت درآورند. علت آن ندانستن احتیاجات وکمبود شناخت آنان است.

- رهبران تیم تصوردارند که تیم با نرمی وملایمت کارنخواهد کرد. به کارانفرادی ورجحان نزاع باهمدیگرنسبت به روحیهء متممی باوردارند.

چنانچه رهبران با یکی ازین مشکل ها مواجه اند، تجدید نظر ضروری است:

- فقدان حاصلدهی ونتیجه بارآوری.

- شکایت وداد خواهی.

- نزاع وتخالف دربین مردم وپرسونل.

- کمبود وضاحت درمقاصد واهداف.

- درآمیختگی وبی نظمی دراستخدام.

- نبود نوآوری وخطرپذیری.

- مجالس بی نتیجه.

- عدم ابتکاروخلاقیت.

- ارتباطات ضعیف.

- نبود وکمبود اعتماد.

- اگرزیردستان احساس کنند که به فعالیت شان بدیدهء سبک نگریسته می شود.

- اگرتصمیم ها ی گرفته شود که مردم آنرا ندانند یا با آن ها موافق نباشند.

درپروسهء بازآفرینی تیم، باید اول مجلس تشخیصیه ای دایرکرد؛ این مجلس میتواند درجای دیگری درنظرگرفته شود تا ازیکجانب دراموروقفه رونما نگردد وازجانب دیگراحساس نشود که مستقیمأ برای بازآفرینی تیم تصمیم گرفته شده است. این قسمت مرحله ها کدام مشکلی را پیدا نمی کند، اما برای طرح خوب وبردرتیم واینکه کدام یک مرجح است، فورمول بندی پلان های آنیده ضروراست. باید معین گردد چه چیزی کارمیدهد، چه چیزی کارنمیدهد؟ روابط کاری با هریک، باتیم های دیگروبا رهبر، درکدام مرحله قراردارد. چنانچه تیم بزرگ باشد می توان آنرا به گروپ ها ی کوچک مجلسی ترتیب داد که روی مسایل بحث کنند و به کل تیم گزارش دهند. بخش اول برای مجلس تشخیصی وجلسات ترتیت دهندهء مفکوره های عمومی مد نظرقرار داده می شود. نباید مفکوره ها ونظریاتی که ظاهرأ بی ربط پنداشته می شوند، ازنظردورنگهداشته شوند. هرگاه تمام اطلاعات دراختیارهمه قرارگرفت، تیم درمورد صحت وسقم وبی ربط  یا با ربط بودن آن تصمیم می گیرد.

گام بعدی دسته بندی موضوع مانند پلان گذاری، زمان بندی، منابع، پالیسی ها، وظیفه یا فعالیت گروپ که باید اجرا شوند، نزاکت ها ی ذات البینی کارمندان وغیره است. درصورتیکه تمام اطلاعات دسته بندی شد، پلان عمل برای حل مشکل رویدست گرفته می شود. نکته آخراینکه باید بمثابه آخرین ومهمترین اقدام، ازتطبیق پلان وتکمیل امورپیشبینی شده اطمینان حاصل گردد.

  پیکره وقالب بندی تیم

رهبران بحث رهبری کننده یا بخشی از تیم، به قالب بندی پیکره وساختمان آن، نیازدارند. گروپ های کاری، تیم ها ی متقاطع، اعضای رهبری، گروه حل معضلات، کمیته ها، پرروژسازان وغیره شامل این امراند. معمولأ این ها ازگروه ها ی نسبتأ خورد اشخاص ازشعبات مختلف سازمان های همکار برای حل یک مسئله که مقصدی را باهم دنبال می کنند ، تشکیل می شوند.وجه مشخصهء یک تیم با یک گروپ درین است که تیم قابلیت اجرای بسا امور را با استفاده از آگاهی وتشریک مساعی دارد. بسا سازمان ها خود را تیم می نامند، اما درواقع گروپ ها ی بیش نیستند. کارآنها ازترکیب  همکاری ها ی انفرادی بوجود می آید. درحالیکه تیم کارخویش را براساس مساعی جمعی بنا می نهد.

" کازینبیچ وسمیت  1986م " تیم را تعداد محدود اشخاص دارای مهارت های متمم، متعهد به آرمان ها ی مشترک، اهداف عملی و داشتن تقرب مشترک برای نیل به مقاصدی که خود را مسوول وحسابده می دانند، تعریف کرده اند.

- این تعداد قاعدتأ ازدوالی بیست وپنج نفریا پیج تا نه نفر را شامل می شود که داره پذیروکمال مطلوب اند. درصورتیکه تعداد ازنه نفرزیاد باشند، ارتباطات به سوی تمرکزمیرود، زیرا اعضا فرصت کافی برای سخن گفتن با یکریگررا نمی داشته باشند. اما اگرازپیج نفرپائین باشند، کمبود مهارت وآگاهی احساس خواهد شد.

مهارت های متمم درحالتیکه تیم دچار نا همگونی شود،یا ازافکار مختلف تبعیت کند، یا از مهارت های زیاد ترکیب  شود، باعث تشریک مساعی میگردد. درصورتیکه تیم ازنوع انفرادی ترکیب گردد، گروه ذاتی فکری که محدود سازی راه حل های خلاقه را به عهده دارد بوجود می آید.

- مقاصد مشترک پیش راننده قوای تیم است. تیم باید مقاصد خویش را توسعه بدهد. این مقاصد درعین حال که با مفهوم خواهند بود، ملکیت وآرمان تمام اعضا محسوب می شود. تیم ها باید پیوسته ومتداوم مقاصد خویش را تجدید نظرکنند وآنرا" که بعد ها بنام اجندا یاد میشوند"  با رشد تیم  متناسب وهماهنگ  گردانند. این نوع اجندا بازوواضح است. ازجانب دیگر اجندای پنهان یا پوشیده نیز وجود دارد که افرادی را به تبارزآن تحریک می کند. این مورد گروه ها را ازرفتن به تیم واقعی بازمی دارد وبا نظرداشت هیجان وتحریک پنهانی ازطرح علنی آن جلوگیری می شود.

- اقدامات عملی  اجراکردن ، حرکت دادن، وقوت دادن به تیم است. بطورمشخص ایجاد، مسیردهی،طرح وارزیابی زندهء پروسه هاست.

- تقرب با همی، راه های است که اعضای تیم برای رسیدن به هدف دربارهء آن با هم به موافقه می رسند.  بسیاری ازتیم ها نورم های مشخص مربوط و مقرراتی که مطالب کلی رفتاراعضا را دربردارد، تعیین می کنند. اعضا اکثراوقات، وظیفه را مانند سوالنامه یا اوراد نفرین آفرین تاریخی، کنترول کننده و فراهم کننده سهولت فرض می کنند تا برنامه های تیم را درجریان وحرکت نگهدارند.

- پاسخگویی متقابل که طبیعتأ نهایی ترین وقطعی ترین نماد کارباهمی  برای توسعه محسوب می شود. آن عبارت از- ازخود شمردن وتسهیم کامیابی ها وناکامی های تیم می باشد

بعدی

.

 

---

بالا
 
بازگشت